Strategisch Communicatiemanagement, een bedrijfskundige discipline (2)

Model voor strategisch communicatiemanagement

In het eerste deel van dit artikel (6 november jl.) is aandacht besteed aan het basisfundament van het model voor strategisch communicatiemanagement. In deel 2 wordt het ontwikkelen van het strategisch domein beschreven.

2.0     Laag 2 – Ontwikkeling Strategisch Domein
Bij het ontwikkelen van het strategisch domein staan de identiteit en de positionering centraal. In het basisfundament van laag 1 zijn de belangrijkste vertrekpunten gedefinieerd die tot een helder geformuleerde missie hebben geleid. In de missie is de kern van de organisatie identiteit kort verwoord, maar ook de structuur en de cultuur. Bovendien geeft de missie de richting aan waar de doelstellingen op gebaseerd worden.

Organisatieverandering
Als organisaties in een verandertraject terecht komen dan wordt dat als eerste in deze laag waargenomen. Doelen en doelstellingen worden niet meer gerealiseerd en er ontstaat onrust binnen de structuur en cultuur. De gewenste identiteit lijkt niet meer aan te sluiten op de werkelijke identiteit en in de markt ontstaat onrust. Op basis van externe signalen direct in deze laag ingrijpen, leidt op korte termijn mogelijk tot tijdelijk resultaat. Op de lange termijn slechts tot uitstel van het realiseren van werkelijke door te voeren veranderingen. Veranderingen dienen bij het herdefiniëren van de visie en missie beginnen. Blijven die uit, dan doet de laatste man het licht uit.

 2.1       Organisatie identiteit
De identiteit van de organisatie ofwel de corporate identity mix wordt gevormd door de symboliek, de communicatie en het gedrag van de organisatie. Het gedrag is veruit het belangrijkste en de meest werkzame component van de identiteit. Birkigt & Stadler hebben de betekenis van Corporate Identity beschreven en voorzien van een 4de element de Persoonlijkheid ofwel de zelfpresentatie van de organisatie. (Van Riel, Identiteit en Imago).
 
 

In dit onderdeel worden strategisch keuzes gemaakt m.b.t. de identiteit van de organisatie, haar producten en diensten. Daarvoor kunnen modellen worden gebruikt zoals van Birkigt & Stadler, maar ook het Sidoc model, de ster van Lux, het model van Balmer of het spinnenwebmodel van Bernstein op basis van het benoemen van kernwaarden (ist und soll).

2.1.1     Identiteit typologie
Afhankelijk van de mate waarin de producten en diensten van de organisatie verbonden kunnen of moeten zijn met de organisatie identiteit kan de keuze worden gemaakt uit een identiteit typologie. Het onderstaande model biedt daarvoor de verschillende keuzes; monolitisch, endorsed of branded.

Identiteit typologie

  • Een monolitische identiteit wordt vaak gekozen door organisaties die het organisatiemerk willen verbinden aan de producten en diensten die worden ontwikkeld, geproduceerd en verkocht. Sterke monolitische merken zijn Philips, Sony, Shell, enz.
  • Voor een endorsed identiteit geldt dat de mate van endorsement de zichtbaarheid van het moedermerk bepaald. Bij een sterk endorsement is de zichtbaarheid en de uitstraling van het moedermerk dominanter in de communicatie aanwezig dan bij een zwak endorsement. Zo is er bij het endorsement van het merk 3M min of meer sprake van een gemiddeld tot matig endorsement. De 3M merken zoals skotch, post-it, e.d. hebben een sterke eigen positionering maar worden altijd begeleid door het moedermerk 3M.
  • Een branded identiteit is een nagenoeg zelfstandige identiteit, waarbij de relatie met het moedermerk nauwelijks tot niet zichtbaar is. Veel ‘fast moving consumer goods’ hebben een branded identiteit. Merken als OMO, Unox, Bertoli, enz. staan volledig op zichzelf, hebben een sterke eigen merkpersoonlijkheid en communiceren los van het moedermerk. Echter, de laatste jaren is een nauwelijks meer sprake van een 100% branded identiteit. De wet op de product aansprakelijkheid dwingt producenten om hun organisatienaam aan het product te verbinden. Feitelijk is hier sprake van verschuiving naar een vorm van een endorsed identiteit met een (zeer) lage mate van endorsement. Een goed voorbeeld is Unilever.

 2.2       Structuur & Cultuur
Structuur en cultuur hebben een sterke relatie met elkaar. De gelaagdheid van de organisatie zegt vaak veel over de hiërarchische verhoudingen. Om de structuur helder in beeld te brengen of te toetsen staan verschillende theorieën ter beschikking. Vanuit historisch perspectief zijn dat bijvoorbeeld Taylor en Fayol, of McGregor en Blake & Mouton. Als postmodernisten hebben onder meer Mintzberg en McKinsey belangrijke stappen gezet op het gebied van organisatiestructuren net als Prahalad & Hamel en de Nederlander Volberda.

Hofstede heeft dit gedaan op het gebied van cultuur en organisatie. Cultuuranalyses kunnen gemaakt worden op basis van het Ui-model van Hofstede, het model van Schein, het cultural dynamics model van Hatch of het OCAI-model (Organizational Cultural Assesment Index) van Quin en Cameron.
 

Cultuur en klimaat worden vaak in een adem genoemd, toch is dit niet hetzelfde. Cultuur is vaak diep geworteld binnen organisaties op basis van gedeelde waarden en normen. Het is de min of meer sociale context waarbinnen een organisatie functioneert.

Met het organisatieklimaat worden vaak de regels en procedures bedoeld die binnen een organisatie worden gehanteerd. De (V)OKIPO-methode ((Verkorte) Organisatie Klimaat Index voor Profit Organisaties) is geschikt om binnen (middel)grote organisatie de klimaatindex vast te stellen waarbij men uitgaat van de werkelijke situatie en die afzet tegen de gewenste situatie.           

 Organisatie-, cultuur- en klimaatverandering hebben direct met elkaar te maken. Communicatie speelt een cruciale rol om veranderingen succesvol te laten verlopen. Betrokkenheid en identificeerbaarheid van medewerkers zijn essentieel. Om veranderingen succesvol te laten verlopen, dient er intern onderzocht te worden wat de bestaande structuur of cultuur is en wat de gewenste. Welke blokkades worden intern ervaren om een verandering succesvol door te voeren.

2.3       Doelen & doelstellingen
Doelen geven de richting aan waar de organisatie naar toe wil, doelstellingen geven aan wat de organisatie wil bereiken. Organisatie en marketingdoelstellingen laten zien op welke markten met welke producten en/of diensten de organisatie actief is en wat het marktaandeel is dat wordt nagestreefd. De communicatiedoelen en -doelstellingen worden hiervan afgeleid. Een communicatiedoel kan een gewenste perceptie of de gewenste beeldvorming bij de doelgroep van de organisatie zijn. Doelstellingen worden SMARTIC (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch, Tijdgebonden, Inspirerend en Competentieverhogend) geformuleerd. Vanuit de communicatie kan hier gefocust worden op kennis – houding – gedrag, maar ook op naamsbekendheid, merkbekendheid en breinpositie (TOMA-Top Of Mind Awareness).

2.4       Positioneren
Positioneren vindt op twee terreinen plaats. De fysieke positionering is de unieke plek die de organisatie met haar product of diensten in de markt wil hebben. De focus ligt daarbij op het beschrijven van de markt of het marktsegment waarop de organisatie actief is en het marktaandeel dat zij wil bereiken.

De mentale positionering is de unieke plek die het merk van de organisatie of haar producten en diensten in het hoofd van de doelgroep wil bereiken in relatie tot de concurrentie.

De oriëntatie vanuit (marketing)communicatie gaat uit naar de mentale positionering van het merk. Voor het bepalen van deze positionering kunnen verschillende modellen worden gehanteerd:

  • Brand Attitude Strategy van Rossiter & Percey
  • Het ‘Brand Key’ model
  • Het ‘Merk profiler’ model van Brand Capital
  • Het ‘Brand-Identity Prism’ van Jean-Noël Kapferer
  • Positioneringstrategieën van Floor & Van Raaij
    • Informationele positionering
    • Transformationele positionering
    • Tweezijdige positionering 

Riezenbosch en Van der Grinten hebben verschillende positioneringsmethoden in een handzaam boek (Positioneren ISBN 978 90 473 0017 5) samengevat waarin ondermeer aandacht besteed wordt aan merkarchitectuur en positionering. Daarvoor hanteren zij een duidelijk model waarin alle facetten van positionering worden belicht.

Binnen de positionering komen, naast de unieke eigenschappen van het product of de dienst,  ook zaken aan de orde zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid en de focus op de samenleving.

2.5       Interne Stakeholders
Bij interne communicatie wordt al snel de communicatie naar de medewerkers binnen de organisatie bedoeld. Echter de partner en de ‘influencers’ uit de directe omgeving van de medewerker die cruciaal zijn voor interne beeldvorming worden vaak vergeten. Met een analyse van de stakeholders wordt er vanuit de positionering gekeken naar de ‘interne’ belanghebbenden. In welke mate beïnvloeden de interne stakeholders de gewenste positionering van de organisatie en op welke wijze kunnen we die beïnvloeding positief aanwenden?

2.6       Externe stakeholders
Externe stakeholders zijn die belanghebbenden waar de organisatie in meer of mindere mate een afhankelijkheidsrelatie mee heeft. De wijze waarop de organisatie zich positioneert heeft invloed op de wijze waarop de verschillende stakeholders naar de organisatie kijken. Klanten willen zich vereenzelvigen met de merkpositionering van hun leverancier, maar belangengroeperingen kijken naar de duurzaamheidsbelofte en het MVO-karakter. Vakbonden kijken naar de beloning en arbeidsvoorwaarden en de overheid naar het naleven van de wetgeving.

Een krachtige en heldere positionering bedient alle stakeholders die primair van belang zijn voor de organisatie. Voordat de organisatie een positioneringstatement formuleert is het goed om de in- en externe stakeholders helder in beeld te hebben. Geschikte modellen hiervoor zijn:

  • Michell, Agle en Wood (1997)
  • Gardner (1986)
  • Grunig & Hunt (1984)

 Deze analyses gaan uit van de mate waarin en de wijze waarop de verschillende stakeholders invloed uitoefenen op de communicatieve positionering van de organisatie. De resultante daarvan is het effect van deze beïnvloeding op het imago (korte termijn) of de reputatie (lange termijn) van de organisatie.

 

OPMERKING
Het komt nog maar al te vaak voor dat organisaties met hun communicatiemanagement starten waar deel 2 van dit artikel begint. Het leggen van een stevig basisfundament waarin een gedeelde visie op basis van duidelijk herkenbare kerncompetenties is verankerd wordt vaak achterwege gelaten. Net als een getoetste missie en gedefinieerde product/markt combinaties.
Dat kan gezien worden als het bouwen van een architectonisch mooi gebouw op een instabiele fundering. Het model voor strategisch communicatiemanagement gaat ervan uit dat die basis als eerste wordt gelegd.

 

Stuur door naar een relatie

4 reacties op “Strategisch Communicatiemanagement, een bedrijfskundige discipline (2)”

  • Geachte, kunt u mij aangeven waar ik deel 1 Strategisch Communicatiemanagement, een bedrijfskundige discipline kan terugvinden?
    Dank, grt.,MK

  • Beste MK,

    Deel 1 vindt u onder deel 2 op dezelfde pagina van http://www.replytoall.nl. Het heeft dezelfde titel maar dan geen (2) als toevoeging.

    Hartelijke groet,

    Theo Bosters.

  • Ongelooflijk. Ik ben nog nooit zoveel management-jargon in één column tegen gekomen! 
    Het lijkt ook louter en alleen te draaien om ‘organisaties’; waar zijn de ‘mensen’?
    Tenslotte lees ik veel over theoretische management-modellen; waar zijn de concrete praktijkvoorbeelden? 

  • wanneer verschijnt deel 3, merk creatie en communicatie?

Reageer

(zal niet zichtbaar zijn)

Als u uw reactie geplaatst heeft kunt u de reactie nog 30 minuten aanpassen. Klik hiervoor op "Bewerk reactie".

Vorige artikel:
Volgende artikel:

Laatste reacties