George Campbell, 45, en Paul Alexander Wilson, 38, beiden uit Ontario, zijn afgelopen maandag aan boord gegaan van een Air Canada vlucht van Toronto naar Beijing. In de lucht bleven de BlackBerry (BB) mannen stevig drinken en werd er niet geluisterd naar de dames van Air Canada. Op de hoogte van Alaska draaiden de piloten om en vlogen ze terug naar Vancouver, waar het BB tweetal door de luchthavenautoriteiten met dwang van boord werden gehaald. De Boeing 777 met 331 passagiers moest deze tussenstop maken en de BB directeuren moesten hiervoor 26.000 euro per persoon afrekenen.

Heeft de markt altijd gelijk?

Sinds februari van dit jaar hebben de BlackBerry (Research In Motion Limited; RIM) aandelen 77% van hun waarde verloren op de beurs. Terwijl de DOW Jones op nagenoeg 12.000 bleef staan. BlackBerry lijkt het pad te volgen van Motorola; goede producten, waarmee de veldslag keer op keer werd gewonnen. Maar uiteindelijk wordt de oorlog verloren. In augustus heeft Google, Motorola Mobility voor $12.5 miljard dollar overgenomen. Of Microsoft, die voor de 3e keer een eigen smartphone software nu met Nokia probeert te lanceren,  in de markt is voor BlackBerry, zal moeten blijken. Microsoft doet eerst het boekenonderzoek bij Yahoo.

Wat is er nog over van de reputatie van BlackBerry en hoe het zit het met de merkwaarde?

Merk (waarde) definitie: de immateriële som van de attributen van een product, zoals; naam, logo, verpakking, prijs, herkomst/geschiedenis, bekendheid en de manier waarop het in de markt wordt gezet (adverteren, communiceren, distribueren). [David Ogilvy]

Reputatie definitie: de som van de imago’s van de verschillende stakeholders (belanghebbenden) over een langere periode meetbaar op de 7 reputatie dimensies; producten/diensten, innovatie, werkomgeving, corporate governance, verantwoord ondernemerschap, leiderschap en financiële prestaties. [Christian ter Maat]

Het merk en de merkwaarde wordt voornamelijk gepercipieerd in de ogen van de afnemer, vaak de consument. Zijn of haar ervaring met de product eigenschappen en de marcom mix (marketing+communicatie+sales+aftersales), scheppen toegevoegde merkwaarde. Er zijn ook benaderingen om merkwaarde uit te drukken in een beurs- of ondernemingswaarde (bijvoorbeeld goodwill).

Terug naar BlackBerry; de beurswaarde van de corporate moeder RIM is behoorlijk gedaald. En het merk was al enigszins gehackt door de jeugd in Amsterdam, het is de onwaarschijnlijke hype, niet de iPhone, maar de BlackBerry is de populairste mobiel. Met dank aan ping, het onbeperkt en gratis versturen van berichtjes naar elkaar. De rage is in Amsterdam in 2010 ontstaan. ”Maar de olievlek groeit naar de rest van de Randstad,” zegt Yvonne Prins van Hi, het jongerenmerk van KPN.

Door vooral de storingen van de laatste paar maanden heeft het imago van BlackBerry bij de consumenten en zakelijke gebruikers deuken opgelopen. De financiële wereld, ook vaak gebruiker van BB, ziet ook de koersdalingen en de speculatie wie zal BlackBerry overnemen wordt hiermee gevoed; Microsoft, Nokia of Vodafone? Decision Making Units (DMUs), vaak ICT afdelingen, bij grote bedrijven zien hun argument ’veilig’ verwateren door gebruikers die iets (iPhone) anders willen en nu het wapen van niet-bereikbaar in de schoot geworpen krijgen. De BB tablet is ook geen succes. De dronken BB directeuren, is weer een druppel in het glas. Enfin BlackBerry moet nu met krachtige en consistente stem optreden (communicatie)  en met daden (nieuwe, gewilde, storingsvrije en veilige producten/diensten). Het attribuut ‘veilig’ blijft een belangrijke ‘distinctive capability’ (zie theorie John Kay), vooral door alle hack- en phishing-verhalen. Veilig (safe) was bijvoorbeeld jaren, slechts het domein van Volvo (Volvo for Life) en nu wordt het onder vuur wordt genomen door alle grote automotive fabrikanten.

BlackBerry/RIM heeft alvast passend gereageerd op dit drank/vliegincident.

RIM’s statement: ‘Based on the limited information available at this time, RIM has suspended the individuals involved, pending further investigation.’

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

Communicatieprofessionals moeten verantwoording af kunnen leggen over de besteding van de middelen in relatie tot de gerealiseerde doelen. Het maakt daarbij niet uit of dit communicatiebestedingen van een profit dan wel een non profit organisatie betreffen. Strategisch communicatiemanagement beoogt op een deskundige wijze communicatie te sturen en te managen waardoor er een waardevolle bijdrage wordt geleverd aan het resultaat en het rendement van de organisatie.

In dit artikel wordt in 3 afleveringen beschreven hoe op structurele wijze communicatie effectief ingezet kan worden. Het onderstaande model wordt als vertrekpunt gekozen omdat dit goed aansluit bij de bedrijfskundige benadering van communicatiemanagement.

Het model gaat uit van een evenwichtige balans tussen de interne en externe organisatie. Daarnaast kent het 3 fundamentele lagen: 

• Laag 1; het basisfundament van de organisatie waarin de visie en de missie, de kerncompetenties en product/marktcombinaties worden beschreven.
• Laag 2; in deze laag wordt het strategisch domein van de organisatie beschreven dat uiteindelijk leidt tot een unieke en onderscheidende positionering.
• Laag 3; hier vindt de vertaalslag plaats naar een heldere en unieke profilering die de basis vormt naar zowel interne als externe communicatie.

Verder kenmerkt dit model zich door een interne en een externe organisatie gerichtheid. Intern worden zaken belicht die uitsluitend betrekking hebben op de interne organisatie. Extern uitsluitend zaken die zich buiten de organisatie afspelen maar die beïnvloed worden door de wijze waarop de interne organisatie zich extern manifesteert.

In deze aflevering wordt de eerste laag beschreven. De lagen 2 en 3 komen in de volgendeafleveringen aan bod, die worden gepubliceerd in week 46 en weel 47.

1.0      Laag 1 – Basisfundament
Voorwaarde voor een goede positionering en een sluitend strategisch communicatiemanagement is het duidelijk in beeld brengen van het basisfundament. Zonder een heldere visie gekoppeld aan een gedegen missie is de organisatie nauwelijks in staat een betrouwbaar strategisch domein te ontwikkelen. Die visie en missie worden op basis van de kerncompetenties (sleutelvaardigheden) en de product/markt combinatie bepaald. De visie geeft aan waar de organisatie voor gaat het is het pad naar de toekomst. De missie zegt waar de organisatie voor staat, de ultieme belofte aan de markt waar de organisatie op afgerekend mag worden.

Vanuit de literatuur wordt er verschillend naar visies en missies gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat er een visie kan worden opgesteld als het omgekeerd komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen binnen organisaties worden toegepast. Echter er zit wel een fundamenteel verschil in de benadering. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van de organisatie, haar kernkwaliteiten en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern gericht dan extern.

Een andere invalshoek is de visie te ontwikkelen vanuit de kernkwaliteiten van de organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op deze manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is de organisatie meer gericht op de buitenwereld en daardoor beter in staat zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1.1       Visie 

Een goede visie omvat 3 basiselementen:

• Omgeving
• Organisatie
• Mensen

Omgeving
De omgeving beschrijft de relevante werkomgeving (lokaal/regionaal/landelijk/mondiaal) waarin de organisatie actief is. Er wordt kritisch gekeken wat er in de omgeving gebeurt en welke gebeurtenissen van invloed (kunnen) zijn op de organisatie. Het is een toekomstbeeld van een veranderende omgeving waar de organisatie een gedroomde positie wenst te bereiken.

Organisatie
Hier wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken binnen een realistisch tijdbestek. Waar willen we met de organisatie staan en wat wensen we te bereiken. Zonder in concrete doelstellingen te vervallen beschrijft de organisatie hier de gewenste positie, bijvoorbeeld marktleiderschap binnen het segment waarop de onderneming actief is.

Mensen
De mensen binnen de organisatie zijn cruciaal voor het kunnen realiseren van de visie. Een visie die gedeeld en gekend wordt door de medewerkers legt de basis voor succes. Door duidelijk en helder aan te geven hoe de gewenste positie bereikt kan worden en welke rol de medewerkers daarin spelen zorgt voor groepsdynamiek die er toe leidt dat de organisatie er voor wil gaan.

1.2       Kerncompetenties
Kerncompetenties, ook wel kernkwaliteiten of sleutelvaardigheden genoemd, omschrijven de unieke kernmerken waar de organisatie goed in is, of beter gezegd in uitblinkt. Het beschrijven van kernvaardigheden is meer dan roepen waar je goed in bent. Zo is de kerncompetentie van een timmerbedrijf niet het goed kunnen timmeren, maar het ambachtelijk kunnen verwerken van hout. Door op deze manier naar de kerncompetenties te kijken is de organisatie beter in staat om alert op veranderende markten in te spelen. Zo kan een timmerbedrijf dat actief was in scheepsbetimmeringen zich gemakkelijker op een nieuwe markt richten voor bijvoorbeeld keukeninrichtingen waar feitelijk dezelfde kerncompetenties worden gevraagd.

1.3       Product/markt combinaties
Welke producten en diensten biedt de organisatie aan welke markten of marktsegmenten aan. Organisaties met een heldere visie en duidelijk beschreven kerncompetenties zijn uitstekend in staat om te definiëren met welke producten en/of diensten zij actief willen zijn op gedefinieerde klantgroepen. Door sterk te focussen op de kracht van de organisatie en een aantrekkelijke bedienbare markt verwerft de organisatie zich een comfortabele positie.

1.4       Missie
De missie zegt; ‘Waar staan we voor’. Het is de ultieme belofte van de organisatie aan haar klanten. De missie moet dan wel helder zijn en begrepen worden. Een goed missie beschrijft beknopt het doel van de organisatie, de strategie en ambities (de weg waar ze naar toe wilt), de gehanteerde normen en waarden en de betekenis daarvan voor de stakeholders.

Volgende week: Het ontwikkelen van het strategisch domein

Door jarenlang subsidie-obesitas is de kunst- en cultuursector niet meer gezond, net zoals onze economie en tal van andere infuussectoren. Terwijl een groeiende stroom kunstenaars zich fel tegenstander verklaart van gesubsidieerde kunst: “Kunst is voor de massa en niet voor de elite”.

Onlangs gingen bezorgde en boze mensen en kunstenaars de straat op, om te protesteren tegen de grove bezuinigingen die het kabinet op de kunstsector loslaat. Veel schreeuwen, maar weinig actie! Onmiddellijk daarna ontpopte zich een aardig initiatief; het bureau Art Marketing uit Wormerveer heeft de bouwmarkten Gamma, Karwei en Praxis enthousiast gemaakt om een eigen kunstgalerij te openen. Art Marketing werkt met enkele honderden kunstenaars, die geen cent subsidie ontvangen. Van hun kunstwerken worden reproducties gemaakt. Per week melden zich spontaan zo’n acht kunstenaars aan om mee te doen. In plaats van de duizenden euro’s die consumenten kwijt zijn in de exclusieve kunstgaleries, wordt de kunst in de bouwmarkten aangeboden voor prijzen tussen de 9,95 euro en de 500 euro.

Praxis begint zelfs een webwinkel voor de verkoop van kunst. „ We zien een duidelijke verschuiving van de galeries naar de winkelketens als het gaat om de verkoop van kunst”, aldus Theo Haksteen, directeur van Art Marketing. „ De doelstelling is om betaalbare kunst bij veel mensen te krijgen. Iedereen heeft recht op kunst. Geen fake kunst uit het Verre Oosten, maar van echte Nederlandse kunstenaars”. en

Welk een eenvoud biedt kunst aan DAAR waar mensen bezig zijn hun leefomgeving te optimaliseren en OP HET MOMENT dat men denkt over verhuizing, verbouwing, herinrichting etc. De basisgedachte van strategievorming; het koppelen van de interne krachten (talent van kunstenaars) aan de (veranderdende) externe omgeving; het toegankelijk maken van kunst in brede laag van Nederlanders (kunst aan de muur i.p.v. behang).

de cultuurnota in getallen

De uitgaven van het ministerie van OCW aan kunsten, cultureel erfgoed en letteren en bibliotheken bedroegen over de periode 2005-2008 gemiddeld € 726 miljoen per jaar. Hiervan werd een kleine € 500 miljoen uitgegeven aan kunsten en erfgoed.

Ook de gemeenten en provincies subsidiëren kunst en cultuur. Het jaarlijks totaal aan cultuursubsidies van gemeenten komt op € 1,67 miljard. De provincies dragen bij met
€ 225 miljoen per jaar. Totaal meer dan 2,4 miljard per jaar in de periode 2005-2008. Gemeenten, provincies en de Rijksoverheid gaven in 2009 zo’n 1,7 miljard euro uit aan kunst- en cultuursubsidies. Dat komt neer op gemiddeld 100 euro voor elke Nederlander.

de toekomst

Er zijn nog veel slagen te maken in de kunst- en cultuursector. Maar door de druk op te voeren (lees; door de kraan dicht te draaien), wordt alle conventies vloeibaar. Van buiten-naar-binnen-denken wordt hopelijk de nieuwe kunst- en cultuur taal. Voorheen was er de kunstenaar en de kosmos; de rest was bijzaak.

In 2008 bedroegen de subsidies van gemeenten aan bibliotheken € 445,1 miljoen. De biebbezoekers betaalden € 69,7 miljoen. Onlangs in een strategische discussie over de toekomst van bibliotheken gehoord; ‘ maar dan moeten we een groot aantal bibliotheken sluiten’. Ja en dan……?  Google is in ras tempo bezig om alle boeken voor iedereen real-time en grotendeels gratis te ontsluiten. De iPad door breekt alle record als digitale leesplank. Bibliotheken zijn de dinosaurussen van de literatuur. Enkele skeletten hebben we weten te redden voor het museum. Houd in elke grote stad van Nederland voorlopig een bibliotheek annex info- en mediatheek open. De rest kan in het rijtje van De Melkboer, De Limburgse Mijnen etc.

Strategie gaat over de juiste keuzes maken en afscheid nemen van verleden. Bijvoorbeeld Nokia werd in 1865 opgericht door Fredrik Idestam als molen voor houtpulp. Het bedrijf breidde uit en ging rubberproducten maken in het stadje Nokia. In 1981 werd in Scandinavië het eerste mobiele telefonienetwerk ter wereld ingevoerd. Nokia bouwde destijds de eerste autotelefoons voor dit netwerk. In de jaren tachtig begon Nokia ook met personal computers onder de naam Micromikko, maar deze activiteit werd geen succes. De computerafdeling werd verkocht aan International Computers, Ltd. (ICL), later onderdeel van Fujitsu-Siemens, en Nokia richtte zich op de productie van GSM-telefoons en smartphones.

De bureaucratie in de cultuursector is hoog. Elke stichting heeft een bestuur/directie, toezichthouders, marketing/PR medewerkers, financieel apparaat en programmeurs e.d. en ……een aantal kunstenaars. Maak per sector; podiumkunsten, schilderkunst en per regio (grote stad, aantal gemeentes e.d.) een ondersteunend bureau (the Ministery of Art Support) en centraliseer hier alle staf- en ondersteuningsafdelingen. Maar ook het outsourcen van diensten aan de private sector. Nu zitten er bij een middelgrote stichtingen meerdere PR en marketing meisjes en jongens, vaak bij een geraapt. Laat de marketing voor theaterproducties of moderne kunstexposities doen door een marketing bureau met professionals die nu al gewend zijn  om voor meerdere merken tegelijk te werken. De reclame-industrie is beter in staat klanten (bezoekers, toeschouwers e.d.) te werven dan een willekeurige medewerker uit het milieu van kunst en cultuur. Waarom stromen er, om bij dit voorbeeld te blijven, weinig PR en marketing mensen door naar de grote reclamebureaus? Omdat hun toegevoegde waarde te laag is en bij de cultuursector valt dit niet op.

LESS IS MORE; bijna om de 20 kilometer in Nederland staat een theater. Welk doel, behalve het terugdringen van emissie-uitstoot van auto’s, dient dit?

Enfin; kustenaars, cultuurmedewerkers en liefhebbers uit de veren en samen aan het werk!

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies [strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].
Voorheen; sponsorship manager en medeverantwoordelijk voor commerciële activiteiten van Cirque du Soleil Europa.

© Copyright 2010 Carevolution

Welnu ABN AMRO; heeft Associates opgericht. Een database die ZZP’ers en opdrachtgevers aan elkaar koppelt. ZZP’ers kunnen er hun profiel invullen voor € 500 per jaar en opdrachtgevers kunnen er opdrachten plaatsen. En dit alles ‘powered bij ABN AMRO BANK’. Het lijkt een aardige gedachte; de markt van 1 tot 2 miljoen ZZP’ers is interessant voor De Bank en het helpen van opdrachtgevers (het bedrijfsleven) ook. Dat de huidige klanten van de bank, zoals bijvoorbeeld Yacht en Michael Page, dit niet zullen slikken, deert blijkbaar niet. Maar belangrijker; schoenmaker blijf bij je leest en voer een diversificatie strategie door die haalbaar is en waarde toevoegt. Deze lege huls (3 fake opdrachten online), is geen en wordt geen bank taak, ook niet in het post-kredietcrisis era.

De opzet van deze site en de organisatie er omheen heeft natuurlijk weer veel resources gekost, zoals elk project welke in een bankomgeving wordt gelanceerd. En nu het er zielig en leeg staat is de waardering voor een eventuele overnemende partij laag. Maar zoals nu in veel bewegingen geldt; soms is het nemen van eenmalig verlies de beste oplossing.

Dus ‘te koop aangeboden’ een ZZP’ers/opdrachtgevers community site, helaas zonder community, van € veel,- voor € ‘wat de gek ervoor geeft’.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Succes thema’s bij opdrachtgevers van Carevolution: het terugdringen van bureaucratie (cutting the red tape), corporate- en crisis communicatie. Ter Maat publiceert ook op Gek op Klanten en op Reply to All.

© Copyright 2008 Carevolution

De symboliek van de vlieger

Kite. Dat klinkt kort en krachtig. Het betekent vlieger in het Engels. Naar een vlieger in de lucht kijken mensen met waardering en respect op, net als naar een succesvol merk. Een vlieger staat alleen stabiel in de lucht wanneer hij is gebouwd volgens een doordacht ontwerp: visie en strategie. Is gemaakt van sterk materiaal en bijeen gehouden door een stevig frame: organisatiestructuur en medewerkers. Door de staart op koers gehouden: operationele effectiviteit. En de externe invloeden van zon, wind en regen zijn meegewogen: omgevingsfactoren.

Samenwerkingskracht: Strategie is sturend

Organisatiestructuur, medewerkers, operationele effectiviteit en omgevingsfactoren vinden een plek in het Samenwerkingskracht Model. Deze kracht ontstaat wanneer visie en intentie samenvallen. De visie van de organisatie en de intentie van individuele medewerkers om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Samenwerkingskracht is onderscheidende kracht. Fundamenteel voor een eigen identiteit en een effectief imago van de organisatie. Een heldere en haalbare strategie. Daar begint het mee. Dan kunnen de Product Delivery Mix en de MI⁴TE Mix inhoud krijgen. Vervolgens ontstaan de intentie en het vermogen om samen doelen te bereiken.

Samenwerkingskracht

Strategische doelstellingen: Vizier scherpstellen.

De strategische doelstellingen waar organisaties op de korte-, middellange- en lange termijn aan moeten voldoen worden door Gibson, Ivancevich en Donnelly als volgt gedefinieerd:

- Voor de korte termijn; productie, efficiency en behoeftebevrediging
- Voor de middellange termijn; aanpassingsvermogen en ontwikkeling
- Voor de lange termij; overleving

Rationele, functionele eisen aan organisaties zoals productie, efficiency, behoeftebevrediging, aanpassingsvermogen, ontwikkeling en overleving, schetsen in onze visie slechts een deel van datgene wat een organisatie tot een organisme, een samenhangend geheel maakt.

Een organisatie bepaalt allereerst haar strategie. Dat wil zeggen dat zij een antwoord formuleert op haar missie, visie, strategische doelstellingen en focus. Vervolgens stelt de organisatie haar Product Delivery Mix (structuur, processen, methoden en instrumenten) samen. Tenslotte komt het aan op de samenwerkingskracht tussen de individuen en groepen van individuen die overleving op de lange termijn mogelijk maakt. Deze samenwerking komt tot stand op basis van de MI4TE Mix. In het Strategisch Business Model spreken we dan ook over de drie-eenheid tussen de Strategie, de Product Delivery Mix en de MI4TE Mix.

Visie: Zien wat er nog niet is.

Visie

Met visie bedoelen we in de corporate context de verbeeldingskracht, het vermogen om datgene te zien wat nog niet is, maar dat een mogelijke, toekomstige realiteit kan zijn. Een visie is daarmee een dagdroom, een mogelijke uitkomst van gemeenschappelijk handelen. Zo had Martin Luther King een visie, een droom dat op een dag kinderen van alle rassen vreedzaam met elkaar spelen, zonder veroordeling op basis van huidskleur. Sony’s president Akio Morita had de visie dat ieder mens toegang zou krijgen tot personal portable sound en zijn bedrijf ontwikkelde de walkman.

Kotler stelt in zijn marketingclassic Marketing Management¹ dat de missie van een organisatie het beste is wanneer deze wordt ingegeven door een visie.

Voorbeeld van een visie:

De omgeving van organisaties is aan voortdurende veranderingen onderhevig. De (technologische) ontwikkelingen volgen elkaar in steeds hoger tempo op. Organisaties dienen de noodzakelijke veranderingen door te voeren teneinde de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd zien we een trend waarbij middelmanagement lagen worden weggesneden, in een poging organisaties flexibeler, ‘lean and mean’ te maken. Bedrijven hebben geen behoefte aan consultants die rapporten schrijven over hoe het moet, maar aan adviseurs die de noodzakelijke veranderingen (helpen) bedenken en vervolgens zelf (planmatig; dus volgens een vast tijdpad en tegen vooraf bepaalde kosten) uitvoeren. Een aantal adviseurs, die deze trend waarneemt besluit een adviesbureau op te richten voor het vàk project-management.

Missie

Onderstaand wordt een aantal elementen beschreven (ontleend aan Kotler) die van invloed zijn bij de vaststelling van de missie van een organisatie:

- De historie van de organisatie; waar de organisatie ‘vandaan komt’.
De vroegere doelstellingen, het gevoerde beleid en de successen die zijn geboekt. In dit verband is het vaak niet verstandig het roer radicaal om te gooien; bijvoorbeeld om van distributeur zelf producent te worden.

- De maatschappelijke context.
Kotler geeft als voorbeeld de Girl Scouts of America. Met hun oorspronkelijke missie, ‘to prepare young girls for motherhood and wifely duties’ zouden ze vandaag de dag weinig leden werven.

- De balans tussen de ambitie en de resources van de organisatie.
Iceland Air zou zichzelf voor de gek houden wanneer hun corporate mission zou zijn om ‘s werelds grootste luchtvaartmaatschappij te worden.

- Tenslotte dient een organisatie zich toe te leggen op haar onderscheidende kerncompetenties.
Zo zou het bijvoorbeeld niet verstandig zijn van McDonald’s om zich in de zonne-energie te begeven.

Missie is een gedeelde visie.

Veel bedrijven werken met een mission statement teneinde de corporate missie met de verschillende stakeholders van de organisatie (klanten, medewerkers) te delen. Een goed mission statement vormt de weerslag van een gedeelde visie op de toekomst. Het fungeert als een sturende onzichtbare hand waardoor collega’s, soms verspreid over vestigingen in de gehele wereld, eensgezindheid en daardoor ‘samenwerkingskracht’ (ofwel corporate empowerment) ontwikkelen. Het opstellen van een goed mission statement is geen eenvoudige zaak. De missie zal in de loop van de jaren worden bijgesteld en misschien op een gegeven moment wel opnieuw moeten worden geformuleerd. Vaak ontdekken organisaties, door het doorlopen van het proces van nadenken over het mission statement, veel over henzelf en hun mogelijkheden.

Een goed mission statement moet zich beperken tot een paar specifieke doelen, maar dient in ieder geval de volgende componenten te bevatten:

- Branche/Industrie focus: de organisatie moet beslissen in welke, al dan niet gerelateerde, branches het werkzaam wil zijn. (Vendex besloot uit de vervoerssector te gaan omdat het aanschaffen van vliegtuigen hen te ver ging). Het is vandaag de dag vrijwel onmogelijk om alles te zijn in alle markten.

- Product- en toepassingskeuze: de organisatie moet bepalen met welke producten en in welke toepassingen het actief wil zijn. Een staalproducent zou zich bijvoorbeeld kunnen beperken tot de bouwwereld.

- Competentie ontplooiing: een producent van hoogwaardige elektronische componenten gaat bijvoorbeeld computers, printers en portable telefoons produceren.

- Omschrijving kernwaarden: de organisatie dient te bepalen wat haar kijk op de omgeving, de maatschappij is. Dus wat de door haar gewenste corporate identity en imago zijn, met betrekking tot haar functioneren in deze hectische tijden.

- Marktsegmentkeuze: richt de organisatie zich op het bovenste marktsegment, of misschien op meerdere segmenten tegelijkertijd, of op het laagste segment, met verschillende uitvoeringen van het product.

- Verticaal bereik: in welke sectoren is de organisatie actief? Maakt de organisatie gebruik van verticale integratie waarbij er niet alleen wordt geproduceerd, maar ook gedistribueerd? Bijvoorbeeld door een eigen detailhandelsketen die direct verkoopt aan de consument.

- Geografische spreiding: in welke regio’s, landen of werelddelen wil de organisatie actief zijn.

Eerst richten, dan schieten.

Het mission statement van een organisatie vormt vervolgens het uitgangspunt voor de formulering van de communicatiethema’s en de vaststelling van de gemeenschappelijke vertrekpunten van de communicatie. Deze zijn op hun beurt weer het uitgangspunt voor alle vormen van interne en externe communicatie van de organisatie.

Volgens Weggeman² kunnen we bij een mission statement onderscheid maken tussen twee dimensies: een inhoudelijke en een procesmatige dimensie. Bij de inhoudelijke dimensie gaat het erom of de missie een strategische, of juist een ethisch-filosofische lading heeft. Bij de procesdimensie gaat het erom in hoeverre de medewerkers van de organisatie bij de formulering van de missie betrokken zijn geweest.

Voorbeeld van een strategisch-inhoudelijke mission statement van een adviesbureau in projectmanagement:

Bureau X is een marktleidend adviesbureau in het vak projectmanagement. Bureau X ondersteunt nationale en internationale opdrachtgevers bij het snel, flexibel en innovatief inspelen op de dynamiek van hun markten. Onze adviseurs zetten de strategieën van opdrachtgevers om in concrete projecten en programma’s waar zij vervolgens zelf leiding aan geven.

Voorbeeld van de filosofisch-inhoudelijke missie van Apple³ in 1980:

Make a contribution to the world by producing tools for the mind which stimulate human progress.

Strategische doelstellingen

In zijn artikel What is strategy?⁴ stelt Porter dat het management van organisaties vaak geen onderscheid maakt tussen operationele effectiviteit (operational effectiveness) en strategische positionering (strategy). Operationele effectiviteit betekent dat een organisatie dezelfde activiteiten beter uitvoert dan haar concurrenten. Operationele effectiviteit heeft alles te maken met efficiency, maar het is meer dan dat. Het gaat hierbij om al die activiteiten waarbij de organisatie haar hulpbronnen optimaal inzet, waaronder het terugdringen van uitval, het sneller op de markt brengen van betere producten, het inzetten van meer geavanceerde technologie en dergelijke. In de jaren tachtig bleken vooral de Japanse bedrijven heel goed te zijn in de optimalisering van de operationele effectiviteit. Strategische positionering daarentegen is volgens Porter het verrichten van andere activiteiten dan de concurrentie, ofwel min of meer dezelfde activiteiten anders uit te voeren.

Excelleren vereist specificeren.

Het uitsluitend concurreren op operationele effectiviteit leidt er toe dat de productiviteitsgrens (productivity frontier) steeds verder opschuift, waardoor de lat voor iedereen constant hoger wordt gelegd. Porter concludeert dat alhoewel dit leidt tot een absolute verhoging van de efficiency voor iedereen, in relatieve termen niemand er wijzer van wordt. In de race om de operationele effectiviteit alsmaar te verbeteren, verliezen organisaties de strategische langetermijnvisie uit het oog. Veel ondernemingen zien dan ook geen andere mogelijkheid om, wanneer de verbetering van de operationele effectiviteit niet meer mogelijk is, hun concurrenten dan maar op te kopen.

Bij strategische positionering gaat het er dus om dat een organisatie andere activiteiten verricht om unieke producten en diensten te leveren.

Een strategisch unieke positie kan op drie manieren worden bereikt:

1 Er kan worden gekozen voor een unieke positionering door als organisatie te kiezen voor een op variëteit gebaseerde positionering (variety-based positioning), waarbij men zich richt op de aanbieding van een selectie van de producten en services in een bepaald segment. Een onderneming die computers, faxen, printers en kopieerapparaten produceert maar die veel specifieke knowhow heeft over printers, zou zich kunnen beperken tot de productie van printers en daar vervolgens in excelleren.

2 Een onderneming kan ook besluiten om alle behoeften van een bepaalde doelgroep te bevredigen. Porter noemt dit de positionering op basis van behoeften (needs-based positioning). Deze strategie kan worden toegepast wanneer de betreffende doelgroep specifieke behoeften heeft, waarbij de betreffende onderneming bij uitstek goed geoutilleerd is deze in te vullen. Porter geeft het voorbeeld van het meubelwarenhuis IKEA. IKEA biedt een compleet assortiment aan voor het inrichten van het huis, maar dan voor een heel specifieke doelgroep.

3 De derde positioneringsstrategie is de segmentatie van de afnemers die vervolgens op verschillende manieren worden benaderd. De behoeften van die afnemers zijn wellicht niet zo verschillend van die van andere doelgroepen, de benadering van deze groepen wijkt wel af. Porter noemt dit positionering op basis van toegang tot de doelgroep (access-based positioning), met als voorbeeld het verschil tussen het bedienen van stedelijke- dan wel regionale afnemers.

Wie overal wil zijn, komt ergens anders terecht.

Porter stelt onomwonden dat het maken van de juiste afwegingen essentieel is bij strategische positionering. Wanneer een organisatie kiest voor meer van het ene, betekent dit naar alle waarschijnlijkheid minder van het andere.

Afwegingen dienen te worden gemaakt om de volgende redenen:

- Onverenigbaarheid met huidige imago of reputatie. Een organisatie die bekend staat om de goede kwaliteit van een product, zou voorzichtigheid moeten zijn bij het leveren van totaal andere producten. Vooral wanneer deze absoluut niet bij de specialiteit van het huis passen.

- Van elkaar verschillende activiteiten vragen om andere activiteiten aangaande productspecificaties, productiemiddelen, competenties en vaardigheden en managementsystemen.

- Afwegingen aangaande de interne coördinatie en aansturing. Een organisatie die alles wil zijn voor alle klanten, loopt het risico dat de medewerkers, die met hun dagelijkse handelingen de producten en diensten produceren, de weg kwijt raken.

Strategische planning is het maken van de juiste afwegingen in de concurrentieslag met rivalen. Bij operationele effectiviteit gaat het om het excellent uitvoeren van specifieke activiteiten, terwijl het bij strategische positionering gaat om het combineren van de activiteiten na de juiste afwegingen te hebben gemaakt.

Weggeman maakt nog het onderscheid tussen de begrippen doel(stelling) en strategie. Hij omschrijft doel als het meetbare resultaat dat op een bepaald moment moet zijn bereikt, terwijl strategie volgens zijn definitie het actieplan is dat aangeeft hoe een geformuleerd doel bereikt gaat worden. De formulering van de doelstellingen van de organisatie geschiedt op basis van de visie en de missie. Het actieplan, de invulling van de corporate doelstelling, noemen wij de Product Delivery Mix. Deze geeft aan hoe de organisatie zich organiseert om haar visie, missie en doelen om te zetten in concrete producten en diensten voor haar afnemers. In een poging de door Porter geïntroduceerde term operationele effectiviteit nader in te vullen, introduceren wij een nieuw begrip: de Product Delivery Mix

In het volgende artikel uit de serie gaan we nader in op de Product Delivery Mix.

Literatuur verwijzingen:

1 Kotler, P., ‘Marketing Management, Analysis, Implementation and Control’, Fourth edition, Prentice Hall Inc., 1994.
2 Weggeman, M., Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam, 1997.
3 Organizational Vision and Visionary Organizations,(Organisatie-Visie en Visionaire Organisaties) James C. Collins & Jerry I. Porras, Holland Management Review, no 30, 1992.
4 Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review, November – December 1996.

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.