In dit artikel wil ik het niet hebben over breinposities, maar over reputaties. Meer expliciet over reputatieonderzoek en –management. Want hoe weet je nu wat de reputatie van uw organisatie of merk is binnen de hoofden van de doelgroep. Hoe denken zij over uw merk en komt dat overeen met de eigen beelden die organisatie van zichzelf of haar merk(en) heeft. Is er überhaupt ooit nagedacht over de gewenst reputatie van de organisatie? We kennen allemaal de reputatie top 100 van de grootste merken van Nederland, maar dat zijn wel erg generieke beelden. Niet onbelangrijk, maar niet ingegeven op gewenste reputatieprofielen die deze merken zelf hebben opgesteld. En wil je je eigen reputatie kunnen managen, zal je toch eerst het gewenste reputatieprofiel moeten bepalen. 

ReputatieprofielEen reputatieprofiel¹ is de schematische weergave van de gewenste reputatie van de organisatie of haar merken. Het geeft op 7 verschillende dimensies aan hoe de markt bij voorkeur over het merk moet oordelen. Binnen deze 7 dimensies worden zo’n 23 attributen benoemd waarop het merk (organisatie) beoordeeld wordt. Het reputatieprofiel is dus het gewenste model van de reputatie dat intern wordt bepaald. Deelname van de top van de organisatie bij het vaststellen van het reputatieprofiel is cruciaal omdat die vaak een dominant stempel drukt op de gepercipieerde reputatie in de markt. Het waarderen van de 23 attributen binnen de 7 dimensies is geen vrijblijvend iets en doet de organisatie ook niet zo maar op een zonnige namiddag. Het topmanagement en een aantal dominante interne stakeholders moeten zich de tijd gunnen om daar gestructureerd bij stil te staan en op juiste criteria waardeoordelen aan de verschillende attributen toe te kennen. Dat verschilt per organisatie of merk en heeft sterk te maken met de emotionele beleving van dat merk. Het bepaalt in hoge mate het onderscheidend vermogen ten opzichte van de andere organisaties of merken in het werkveld. 

De dimensies en attributen die bepalend zijn voor het reputatieprofiel: 

Producten of diensten- Kwaliteit
- Prijs/prestatie (waar voor mijn geld)
- Overtuigend aanbod
- Klantgericht 

Innovatie- Innovativiteit
- Marktconform
- Adaptief 

Werkomgeving- Werknemersbeloning
- Werknemerswelzijn
- Ontwikkelingsmogelijkheden 

Governance- Transparant
- Ethisch
- Eerlijk in zaken 

Burgerschap- Milieubewust
- Maatschappelijk betrokken
- Invloed op samenleving 

Leiderschap- Goed georganiseerd
- Uitstekend management
- Aansprekend leiderschap
- Heldere visie 

Prestaties- Winstgevend/continuïteit
- Bovenverwachte prestaties
- Sterke groeiende klanten

Aan de hand van een workshop kan het profiel van de gewenste reputatie worden vastgesteld. Het is een gewenst waardeoordeel dat het management aan ieder attribuut toekent. Onderstaand voorbeeld toont zo’n reputatieprofiel.

Figuur 1. Voorbeeld van een reputatieprofiel.

Hoe het werktZoals gezegd wordt tijdens een workshopachtige sessie met het management het reputatieprofiel bepaald. Dit gebeurt aan de hand van een vragenlijst waarin een gewenste waardering per attribuut aan het management wordt gevraagd. Die gewenste waardering is het ideale waardeoordeel dat de primaire stakeholders aan het attribuut zouden moeten toekennen. Als u bijvoorbeeld actief bent in een technologische omgeving dan weegt het attribuut ‘Innovatief’ binnen uw reputatieprofiel redelijk zwaar. Tijdens de workshop wordt dan aan u de vraag gesteld: “Met welk cijfer vindt u dat uw primaire stakeholders het innovatieve karakter van uw organisatie moeten beoordelen?” Hier geeft u het gewenste cijfer van 0 tot 10 dat u van uw primaire stakeholders verwacht. Het spreekt voor zich dat het cijfer dat u hier geeft boven de 8 zal liggen, immers u wilt als innovatief worden ervaren. 

Bent u van mening dat uw organisatie bekend staat om zijn aansprekend leiderschap met een vooruitstrevende visie op de toekomst, dan is het logisch dat uw op de vraag: “Met welk cijfers vindt u dat uw primaire stakeholders uw visie op de toekomst moeten beoordelen?” u uzelf een hoge score toekent. Want u vindt uzelf een visionaire organisatie en wil daar positief op beoordeeld worden. 

Het lijkt voor de hand liggend om op alle attributen de organisatie een 10 te laten scoren, maar dat getuigt niet van realiteitszin. Immers als uw organisatie een uitstekend trendvolger is met een groot adaptatievermogen dan is de mate van innovatie minder belangrijk en hoeft u hier ook geen 10 te scoren, maar kunt u volstaan met bijvoorbeeld een 7.  

Het reputatieprofiel geeft op die manier exact aan op welke attributen de organisatie wil scoren en zich wil onderscheiden van de andere spelers in het veld. U kunt dit het gewenste spiegelbeeld van de organisatie noemen. 

Uiteraard wil dit niet zeggen dat de markt, of uw primaire stakeholders u ook zo beleven en beoordelen, daar is juist de Reputatiescan voor. Daarmee kunt u perfect vaststellen of er een mismatch is of juist veel overeenkomsten tussen het gewenste profiel en werkelijke beleving. 

ReputatiescanOp basis van het reputatieprofiel is de volgende stap eenvoudig te maken, het uitvoeren van een reputatiescan. Hoewel bewerkelijk, vraagt dit minder denkvermogen van de organisatie en is het meer het juist formuleren van de vraagstelling dan het nadenken over de uitkomsten. In deze fase is het belangrijk dat de organisatie afstand neemt van het externe onderzoek om een zo eerlijk mogelijke scan te krijgen. Zelf aan je klanten vragen hoe zo over je denken geeft meestal geen objectief beeld.  

De Reputatiescan is een feitelijk onderzoek onder de primaire stakeholders van de organisatie naar de reputatie van de organisatie. Dit onderzoek komt tot stand op basis van gelijksoortige vragen die de organisatie zichzelf heeft gesteld om het profiel vast te stellen. Daar wordt echter één dimensie aan toegevoegd en dat is de vraag naar het belang. Hoe belangrijk vinden de externe stakeholders dat de organisatie waarde hecht aan een bepaald attribuut. Vervolgens waarderen zij dit attribuut.  

Hiermee krijgt de organisatie niet alleen een reputatiescan terug die zij als blauwdruk over het profiel kunnen leggen. Zij krijgt tevens uitkomsten die aangeven of de stakeholders belang hechten aan een attribuut en in welke mate de organisatie hier aandacht aan moet besteden. 

Onderstaande figuren laten de uitkomsten van een scan zien (voorbeeld) en een schematisch weergaven van belang versus waardering.

Figuur 2. Reputatiescan in relatie tot reputatieprofiel.

Figuur 3. Belang vs. Waardering.

ReputatiemanagementBewust stilstaan bij de invloed van reputatie levert een schat aan management informatie. Immers met de uitkomsten van de Reputatiescan en het vastgestelde Reputatieprofiel is de organisatie uitstekend in staat de reputatie te gaan managen in de gewenste richting. Dat kan zijn dat de organisatie anders moet gaan communiceren, maar het is ook goed mogelijk dat de organisatie zich beter bewust moet zijn van het ‘eigen’ gedrag en de invloed daarvan in de markt. 

Reputatiemanagement is daarmee en stuk gereedschap geworden dat organisaties in staat stelt om op een groot aantal  belangrijke attributen prestatieindicatoren los te laten en daar bewust op te sturen. Daarmee worden naamsbekendheid, breinpositie en reputatie meetbare en controleerbare onderdelen van de totale bedrijfsvoering en dragen zij structureel bij aan de verbetering van het rendement van de organisatie. 

De auteur van dit artikel heeft voor verschillende organisaties deze Reputatiescan uitgevoerd. Binnen enkele onderwijsorganisaties (ROC’s) is gelijktijdig een Multistakeholders onderzoek gedaan om de uitkomsten met elkaar te kunnen vergelijken. Zo is er op basis van gelijksoortige gestelde vragen onderzoek gedaan naar de reputatie van de onderwijsinstelling onder leerlingen, medewerkers en docenten (intern) en het bedrijfsleven, brancheorganisaties en lokale politiek extern. De op deze wijze verkregen informatie gaf helder aan welke reputatie de organisatie bij iedere stakeholders categorie heeft en aan welke zaken aandacht besteed moet worden.  

Door Theo Bosters MCC, Directeur Corpos B.V. – Bureau voor Strategisch Positioneren.© Copyright 2008 Corpos B.V.

¹(De ontwikkeling van het Reputatieprofiel is afgeleid van het RepTrak^TM-model van het Reputation Institute.)

historische contextIn Nederland is Siemens al actief vanaf 1879. Met een omzet van ruim 1,5 miljard euro en bijna 3200 medewerkers behoort de Siemens Groep tot de grootste ondernemingen op elektrotechnisch en elektronicagebied. Siemens in Nederland maakt deel uit van het concern van Siemens AG, gevestigd te Berlijn en München. Per jaar spenderen circa 50.000 onderzoekers wereldwijd ruim 5 miljard euro aan research en development en heeft Siemens 53.000 patenten. Het Siemens concern, met wereldwijd 475.000 medewerkers, heeft in het boekjaar 2005/2006 een omzet van 87,3 miljard euro en nettowinst 3,1 miljard euro gerealiseerd.Visie Siemens; “Een wereld van toptalent die baanbrekende innovaties oplevert; en die onze klanten een unieke voorsprong biedt op de concurrentie, de samenleving in staat stelt haar voornaamste uitdagingen aan te gaan, en duurzame waarde creëert.

recente berichtgeving in het Financieel Dagblad- recordboete voor Siemens na grote fraude
- corruptieschandaal Siemens nog groter
- schandaal bij Siemens lijkt zich verder uit te breiden
- topman Klaus Kleinfeld bij Siemens nu ook onder vuur etc. Uit de visie van Siemens; “die onze klanten een unieke voorsprong biedt’ heeft zich niet alleen vertaald en producten en diensten maar ook in financieel gewin o.a. door middel van omkoping. Siemens Nederland is enigszins de dans ontsprongen in alle negatieve berichtgeving, waar de concentratie ligt op de moeder in Duitsland.De Süddeutsche Zeitung schrijft dat verdachte betalingen van meer dan euro 1 miljard zijn ontdekt via Liechtenstein en andere buitenlandse rekeningen. Het bedrijf bleek jarenlang met behulp van een omvangrijk smeergeldsysteem opdrachten te hebben binnengesleept. Hoewel bestuursvoorzitter Klaus ‘Mr Proper’ Kleinfeld aankondigde de corruptie meedogenloos te zullen aanpakken, bereikte een tweede affaire de directie-etage. Het onkreukbaar geachte directielid Johannes Feldmayer wordt verdacht met euro 14,7 miljoen de ‘onafhankelijke’ vakbond AUB te hebben gekocht.

imago campagneOp de 160^e verjaardag van Siemens in november start de grootste imago campagne uit de geschiedenis van Siemens met als claim; ‘antwoorden sinds 1847′. Oplossingsgerichtheid zal het centrale thema zijn. De ingezette media voldoet niet aan oplossingsgerichtheid want het traditionele pakket van RTV, outdoor, print wordt weer van stal gehaald. Zoals zo vaak zal internet, SMS, buzz, virtual, direct email, banners e.d. wel ondersteunend i.p.v als leidend oplossinggericht worden ingezet. Dat is ook logisch want de bureaus die deze opdracht mogen uitvoeren zijn mogelijk traditioneler dan de opdrachtgever zelf. Deze campagne zal drie jaar duren en er wordt tenminste 300 miljoen geïnvesteerd of uitgegeven. Om de reputatie te herstellen zal er meer moeten gebeuren dan het imago oppoetsen. De imagocampagne (het woord zegt het al) lijkt eerder af te stevenen op 300 miljoen uitgeven i.p.v. investeren. Het reputatie probleem wordt hier niet opgelost met een focus op slechts 1 reputatiedrijver; toekomstige producten en diensten (oplossinggerichtheid). De reputatiedrijvers; visie en leiderschap, sociale verantwoordelijkheid, emotionele aantrekkingskracht, werkomgeving en financiële prestaties komen hier nauwelijks aan bod. Siemens komt (nog?) niet voor in de Forbes reputation ranking (van het Reputation Institute). In deze casus zijn de 4 chronische problemen van Stephen Covey ten behoeve van great leaders, teams, results and organisational greatness wellicht beter als centraal thema.

4 chronische ‘greatness’ problemen van Covey:

- beperkt vertrouwen (evident bij het huidige Siemens imago)
- geen heldere doelen en visie (nieuwe bestuursvoorzitter; gaan we het meemaken na de eerste 100 dagen?)
- bureaucratie en tekort aan alignement (bij zo’n moloch zeer gebruikelijk)
- weinig gebruik maken van talent en potentieel (dit kan altijd beter, maar bij een onderneming als Siemens met 53.000 patenten, zou men hier kunnen excelleren).

Siemens; ‘May the Force be with you’.

Door Christian ter Maat MCC, MMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies.
Voor o.a.: imago- en positioneringsvraagstukken en strategische communicatie.
Ter Maat publiceert ook op GekOpKlanten en Eventbuzz.

Vet imago kwelt McDonald’s

(Het Financieele Dagblad, publicatiedatum: 12-9-2007) Het zit directeur Jo Stempels van McDonald’s Nederland duidelijk dwars. Stempels vindt dat zijn restaurants er alles aan doen om klanten te laten zien hoe de producten bereid worden. Oké, het zijn geen biologische kippen van een superras die verwerkt worden in de kipnuggets. Maar de kindersnack wordt wel gemaakt van pure witte kipfilet. Toch wil de Nederlandse consument maar niet geloven dat het eten van McDonald’s van goede kwaliteit is. McDonald’s heeft er zelfs een dure campagne voor ingezet in alle damesbladen om het aan alle Nederlandse moeders uit te leggen. Tot teleurstelling van Stempels bleek later uit onderzoek dat de reclame slechts 15 op de 100 lezers had bereikt

McDonald’s heeft hoogste naamsbekendheid bij het thema fastfood en stond hoog in de reputatieranglijsten (Forbes; The Best Corporate Citizens op nr. 2). Met een sterk merk, de gele M, verkopen ze hamburgers. Met een goede corporate reputatie; de som van de percepties van de machtigste stakeholders, trekt de onderneming als een magneet middelen (kapitaal) en mensen (klanten, medewerkers) aan.

Het vet imago, kan alleen in het totale reputatiemanagement worden geadresseerd. En ja; corporate- of issue reclame zou een middel kunnen zijn, maar dat werkt niet zoals door Dhr. Stempels vastgesteld. Massamediale uitingen door de overheid rond het thema obesitas bereiken ook niet de doelgroepen: laagopgeleiden en jeugd. Dat hier peer-pressure het beste werkt was al voor de campagne bekend, maar toch maar weer massamediaal gegaan.

Bereik en impact zijn voor McDonald’s sleutelwoorden en beiden in ruime mate voorhanden namelijk; er zijn op dit moment 220 Mcdonald’s in Nederland met 3,5 miljoen klanten per week. Begin op de vloer, communiceer en participeer met uw klanten en hoe jonger hoe beter. Ruil het verjaardag kindertreintje in voor een kinderkookworkshop; gezonde hamburgers bakken met verse broodjes en salades maken. Pak instore-communicatie, inrichting en assortiment aan. Een saladbar en juicebar zouden niet misstaan. Maar zal de gele M uit Amerika het goedkeuren, want voor alles zijn ‘manuals’ opgesteld: gerechten, assortiment, communicatie, winkelinrichting enz. De echte vraag is durft Dhr. Stempels zijn nek tussen de ‘yellow arches’ te steken of zal het guillotine mes dan vallen?

Door Christian ter Maat MCC, MMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en repuatatieadvies.
Voor o.a.: corporate communicatie en reputation management vraagstukken en internet strategie.
Eventbuzz blogs van Christian zijn hier te lezen.
Ter Maat publiceert ook op GekOpKlanten.

Als beroepsgroep hebben we tegenwoordig te maken met een breed scala aan ‘corporate’ begrippen. Corporate identity, corporate image, corporate reputation, corporate communication, corporate branding, corporate personality – en dan nu corporate marketing. We trachten onze corporate identity, gebaseerd op onze corporate personality, uit te dragen via corporate communication, waaronder corporate branding, teneinde ons corporate image en uiteindelijk onze corporate reputation te versterken.

In een artikel (2006) in de European Journal of Marketing schrijven John Balmer en Stephen Greyser over corporate marketing als ‘integrating corporate identity, corporate branding, corporate communication, corporate image and corporate reputation.’

Maar wat is corporate marketing nu eigenlijk precies?

Google leert dat de ‘corporate marketing’ als zodanig niet zo nieuw is als het in eerste instantie lijkt. Zo komt het begrip in een artikel uit 1989 al aan de orde. Wat echter een verschil is tussen deze ‘oude’ en de recentere corporate marketing is de inhoud ervan. In het artikel uit eind jaren tachtig betekent corporate marketing de ‘marketing department at the corporate level’. In latere artikelen wordt corporate marketing als een integratieniveau boven alle eerder genoemde corporate begrippen gezien.

Filosofie, geen functie.

De auteurs, John Balmer en Stephen Greyser, 2006 (waarbij vooral de eerste zich richt op het onderwerp) zien corporate marketing als een logische volgende stap in communiceren op corporate niveau. Vertrekpunt vormen de verschillende invalshoeken op identity management: via imago (1950) naar corporate identity, corporate personality en corporate communication (jaren 70 en 80) tot corporate reputation en corporate brand management (jaren 90). Corporate marketing is de synthese van al deze concepten. Om deze synthese handen en voeten te geven, komen ze met de corporate marketingmix, de 6 c’s.

CharacterKomt overeen met de corporate identity van de organisatie.Wat de organisatie is en wat zij, bewust en onbewust, uitstraalt.

CommunicationHier wordt bedoeld corporate communication. Het gehele scala aan kanalen en acties waar de organisatie gebruik van maakt om met haar doelgroepen te communiceren.

ConstituenciesAlle interne en externe doelgroepen waar de organisatie mee verbonden is.

CovenantStaat voor corporate brand. De afspraak die de organisatie met haar stakeholders aangaat met betrekking tot wat zij van de organisatie kunnen verwachten.

ConceptualisationsHoe de stakeholders de organisatie waarnemen (de reputatie).

CultureKomt overeen met de andere identity-tak, ‘organisational identity’. Hoe ervaart de interne gemeenschap zichzelf?

De auteurs pleiten overigens niet voor een afdeling corporate marketing die zich bezighoudt met het managen van de 6 c’s (vergelijk de diverse p’s in de marketing). Corporate marketing wordt gezien als een filosofie, niet als een functie. De 6 c’s vormen een instrument waarmee de corporate marketingfilosofie in de organisatie op de agenda kan worden gezet.

‘Head of’ Corporate Marketing

Kijken we naar de praktijk dan zien we wel degelijk afdelingen corporate marketing met een ‘head of’ of directeur corporate marketing. Zo heeft Samsung Benelux een Head of Corporate Marketing, maar ook HP Nederland kent zo’n functionaris. De E.Novation Group B.V., actief in de automatisering, kent ook een Corporate Marketing Manager. Deze functionaris is verantwoordelijk voor onder meer het uitzetten van de marketingstrategie, het plannen van marketingactiviteiten, het opzetten van een bedrijfsplan voor public relations en het verbeteren van de interne communicatie. Verder vind je ook in personeelsadvertenties het begrip terug. Zo vraagt een ‘beursgenoteerde zakelijke dienstverlener’ (de bedrijfsnaam wordt niet genoemd) om een Director van de afdeling Corporate Marketing & Communicatie. Deze Director is verantwoordelijk voor Corporate Marketing, Corporate Identity en Corporate Communicatie. Als taakomschrijving wordt genoemd: Brand Management, Corporate Identity en Corporate Communicatie. Dit zijn corporate communicatie-onderwerpen, maar er wordt wel gevraagd om een ‘een marketeer in hart en nieren’. Kijken we naar de VS, dan vinden we, ook via een personeelswervingssite, een mondiale B2B onderneming die op zoek is naar een Corporate Marketing Manager. Deze persoon is echter weer voornamelijk verantwoordelijk voor marketinggerelateerde onderwerpen, zoals ‘marketing strategies, long range planning, innovative marketing programs and new product development’.

Life time value

Duidelijk is dat theorie en praktijk niet synchroon lopen. Ook de praktijk kiest verschillende benaderingen op het onderwerp. Nu is een deel van de verschillen tussen de VS en Europa waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat Amerikaanse bedrijven een sterkere marketingoriëntatie hebben dan Europese. Iets wat zich onder andere uit in het gebrekkige vertrouwen dat Amerikanen hebben in hun bedrijven. Het is dan ook lastig om op basis van de theorie en praktijk aan te geven wat de meerwaarde is van corporate marketing. Reputatiemanagement omvat tenslotte ook alle genoemde c’s. Wat het begrip echter wel doet, en dat is de verdienste van Balmer en Greyser, is een potentieel vruchtbare brug slaan tussen de communicatie- en marketingdiscipline. Dit is als Balmer en Greyser het hebben over relaties. Het aangaan van relaties met doelgroepen is iets wat in de marketing natuurlijk al langer centraal staat. Ook zie je dat hier de transitie wordt of is gemaakt van korte termijn doelstellingen naar het creëren van ‘life time value’: hoe kan de klant zo lang mogelijk worden bediend met verschillende producten en diensten? We ontstijgen hier bijna per definitie het productmerk niveau. Aan de ene kant omdat we de klant van verschillende producten willen blijven voorzien. We willen ze binden aan de organisatie, niet aan een product. Maar aan de andere kant omdat de huidige klant wil weten met wat voor soort organisatie zij te maken heeft, zeker als haar gevraagd wordt zich er voor langere tijd aan te verbinden. Zij wil niet alleen weten: wordt er kwaliteit geleverd, maar ook: hoe gaat de organisatie om met haar medewerkers en met de omgeving? Kortom: is de organisatie te vertrouwen?

Trust

Vertrouwen is een cruciaal begrip in de huidige organisatorische omgeving – en bovendien een centraal element in reputatiemanagement, en daarom interessant om bij stil te staan. Dat organisaties proberen een gevoel van vertrouwen te creëren is niet nieuw, laat Wilbert Schreurs ons in zijn ‘Geschiedenis van de Reclame in Nederland’ lezen. Zo ergens in de jaren vijftig van de vorige eeuw komt er aandacht voor het presenteren of kenbaar maken van de organisatie achter de producten (in Nederland met name Philips en Unilever), met vooral als doelstelling het opwekken van sympathie en vertrouwen. Maar wat wel nieuw is, is het toegenomen belang ervan. Neem de wetenschappelijke literatuur. Daaruit blijkt dat vertrouwen (of ‘trust’) de laatste jaren duidelijk meer aandacht heeft gekregen. Zo blijkt uit interscience hoe vaak het woord ‘trust’ voorkomt in Business Journals in verschillende tijdsintervallen (binnen de categorie Business Journals vallen onderwerpen als Accounting, Management en Marketing & Sales). Het woord ‘trust’ wordt in 2005 vele malen vaker gebruikt dan in 2000. En ook in de ‘RepTrak’ van het Reputation Institute, het instrument waarmee reputaties worden gemeten, staat ‘trust’ op een centrale plaats. Gezien maatschappelijke ontwikkelingen als bedrijfsschandalen (fraude, milieu en arbeidsomstandigheden), het enorme aantal media, de snel wisselende rollen van stakeholders en NGO’s, en de steeds dominantere rol van het internet mag het geen verrassing heten dat vertrouwen zo’n belangrijke rol inneemt – in zowel de academische wereld als de beroepspraktijk. Iets wat ook door de top van het bedrijfsleven zo wordt ervaren, blijkt uit Ron van der Jagts ‘Executives on Reputation’.

Is er plaats voor corporate marketing?

Als begrip niet. Het is verwarrend dat er weer een corporate begrip is bijgekomen, getuige de verschillende manieren waarop ernaar wordt gekeken. Maar of we nu moeten spreken over corporate marketing, PR, corporate communication of reputatiemanagement is ook eigenlijk niet interessant. Wat wel interessant en van belang is, is dat er een beweging plaatsvindt van communicatie naar marketing en andersom. Een mooie illustratie van deze beweging is een bericht op de website communicatie-online Het artikel meldt: ‘Nissan integreert brand marketing en PR. Nissan heeft de in Tokio gevestigde vice president of global Communications Simon Sproule ook het takenpakket gegeven van de vice president global marketing; een zet die tekenend is voor het beleid van Nissan om marketing en PR te integreren.’ Een paar zinnen verder komt Sproule aan het woord: ‘Het is heel moeilijk om voor het ene of het andere te kiezen. Het is allemaal communicatie.’ Het bericht over Nissan komt voort uit de noodzaak van de huidige tijd om de scheiding tussen reputatiemanagement en marketing op te heffen. De organisatie kan anders niet tegelijkertijd tegemoetkomen aan de behoefte van het publiek aan transparante en authentieke organisaties – en de behoefte van de organisatie om klanten zo lang mogelijk aan zich te binden. Een basisvoorwaarde voor het aangaan van een langdurige relatie is vertrouwen. Het is dan ook dit begrip dat centraal moet staan wanneer de communicatie- en  marketingprofessional met elkaar om de tafel gaan zitten.

Door Michel Kok van Euro RSCG Bikker

Met dank aan reacties en commentaar van prof. Cees de Bont, TU Delft, en prof. Fred van Raaij, Universiteit van Tilburg, op eerdere versies van dit artikel. Voor meer informatie zie: J.M.T. Balmer en S.A. Greyser (2006). Corporate Marketing. Integrating Corporate identity, Corporate branding, Corporate communications, Corporate image and Corporate reputation. European Journal of Marketing. Vol 40, no. 7/8. pp. 730-741;de website van het ‘International Centre for CorporateMarketing Studies’. Gepubliceerd in tijdschrift ‘Communicatie’ van mei 2007.

Figuur 2. Reputatiescan, belang vs. Waardering.

Door Theo Bosters MCC, directeur Corpos, bureau voor strategisch positioneren.