Media Ruis

Iedereen die dat wil kan tegenwoordig een blog beginnen, podcasten, een YouTube-kanaal starten, bijdragen aan Wikipedia, meedoen in discussies op social networks en ga zo maar door; Media Ruis.
De komst van sociale media leidt tot een paradox voor Communicatieprofessionals. Alle nieuwe media bieden hen weliswaar nieuwe kanalen om met content te vullen. Maar op de nieuwe platforms van tegenwoordig kan iedereen nu zélf communiceren, zélf media bedienen en zélf informatie uitwisselen. In hoeverre heb je voor communiceren 2.0 dus nog Communicatieadviseurs nodig?

Communiceren doe je na een Communicatiecursus!

Op het gebied van interne communicatie zijn het informatie-eigenaren, kenniswerkers, die samen werken aan content. Tot op de dag van vandaag komt het voor dat aan het uitwisselen van informatie via intranet diverse Communicatie-eisen worden gesteld. Zo is het geen uitzondering dat medewerkers eerst op schrijfcursus moeten voor intranet, voordat zij intern mogen communiceren. Dit botst natuurlijk met de internettrend waarin iedereen, jong en oud, zélf kan communiceren en werken met laagdrempelige media.

Hoe de Communicatiepraktijk botst op internetontwikkelingen?

Al zo’n tien jaar botst de Communicatiepraktijk met de internetontwikkelingen en de impact van internet op de – digitaliserende – organisatie. Deze grote verandering brengt een enorme democratisering van het mediagebruik met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar (in vergelijking met Communicatie naar doelgroepen). De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van samenwerken laten zich anno 2010 niet meer voegen in strakke Communicatiekeurslijven, waarin schrijfwijzers, schrijfcursussen en redactiestatuten de oude inzichten representeren waarin Communicatie draait om communicatieadviseurs en hun boodschappen naar (passieve) ontvangers. Sociale media zetten een punt achter deze dure en gesloten vorm van communiceren.

Digitale samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke Communicatieboodschap (als journalistiekbeoefening ooit al een argument was voor medewerkers om digitaal te communiceren).

Is daarmee de rol van de Communicatieadviseur uitgespeeld?

Nee, maar die rol kan wel anders worden ingevuld en benoemd, omdat het zwaarteput in digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter laten communiceren van de gehele organisatie. De adviseur krijgt daarbij de taak hiervoor de adequate tools te laten ontwikkelen – en niet langer allerlei middelen vol te schrijven met journalistieke boodschappen.
Dit heeft steeds minder te maken met conventionele Communicatie, het managen van het effect van communicatieboodschappen op de ontvanger. Eens, maar de impact van het beter ondersteunen van digitale communicatieprocessen in de moderne organisatie is tegelijkertijd wel vele malen groter dan die van om het even welke berichtgeving hierover.

De TOP 10 artikelen (met de meeste unieke pagina bezoeken) van Reply To All:

1. communicatie is een strategische beleidsdiscipline
2. cultuur spiegel van de organisatie
3. alles is corporate marketing
4. crisis communicatie bij KPN en XS4ALL de kop in het zand
5. een open brief aan managers
6. communicatie is een strategische beleidsdiscipline deel 5
7. symptomen bestreden patient overleden
8. storytelling de echte verhalen uit de organisatie boekrecensie
9. high class escort service lijdt onder kredietcrisis
10. Mcdonalds imago of reputatie probleem

De TOP 15 artikelen (langste leestijd per artikel) van ReplyToAll:

1. een open brief aan managers
2. external threats to tourism destinations how to act upon
3. het ligt aan de interne communicatie
4. episode II; Siemens strikes back; imagoboost campagne
5. crisis communicatie bij KPN en XS4ALL de kop in het zand
6. tien blog communicatie adviezen
7. hoe communiceert u met de super rijken
8. kpn sluit je niet aan maar sluit wel haar communicatielijnen
9. meerwaarde samenwerking HRM en communicatieprofessionals
10. reputatiemanagement is bal voor open doel leggen
11. Greenpeace directeur oorlog met netwerk tv
12. virtuele organisatie nog ver weg
13. hoe lossen de belgen hun imago probleem op
14. Mcdonalds imago of reputatie probleem
15. secretaresse bypass 10 tips

Schrijversambities? Via Uw Column, kunt u een artikel publiceren. ReplyToAll heeft als centraal thema (corporate) communicatie. Hebt u voorbeelden van goede of verbeterbare communicatie middelen, stromen, beleid, strategie etc.; deel het met onze lezers. Ook als u overweegt om een communicatieboek te recenseren of een communicatieonderwerp, bijv. interne communicatie of reputatiemanagement, wilt beschrijven. Als u, uw artikel van een foto wil voorzien, dan kunt u het artikel en de foto sturen aan Christian ter Maat (Hoofdredacteur); christian@carevolution.nl
Tevens is er de mogelijkheid om onderaan elk artikel een reactie ‘te posten’ (schrijven).

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies. Ook gevraagd als: management, marketing, motivatie & inspiratie spreker en aangesloten bij Speakers Academy. Voorbeeld titels van zijn presentaties: ‘Bureaucratie; bevrijd uw organisatie van hinderlijke regels.’ en ‘Van klantgerichtheid naar service kwaliteit naar klanttevredenheid.’ en ‘Kredietcrisis Krijgskunsten’.

© Copyright 2008 Carevolution

Eerst even nadenken voordat je die kerstwensen verstuurt. Waarom, met welke doel aan wie?

Ik ben dol op kerst en dol op lieve kerstwensen, Maar, volgend jaar wil ik gewoon weer een kaartje. Of nog liever een kaartje met een flesje als je echt om me geeft….. en zelfs dat flesje alleen vind ik al prima.

Walther Ploos van Amstel.

p.s. voor iedereen: fijne kerstdagen en allthebest voor 2009!

Geachte mevrouw Janssen,

Naar aanleiding van uw bericht betreffende een monteurafspraak informeren wij u als volgt: Op deze afdeling beschikken wij echter niet over de mogelijkheid om u in deze situatie een oplossing te bieden. Het e-mailcenter beschikt namelijk niet over de benodigde systemen. Wij verzoeken u vriendelijk om telefonisch contact met ons op te nemen via de Servicedesk op het telefoonnummer 0900-0244 (EUR 0,01 per minuut, menukeuze 4 dagelijks geopend van 08.00 uur tot 22.00 uur). Om u goed van dienst te kunnen zijn ontvangen wij graag, zodra u gebruik kunt maken van InternetPlusBellen en Interactieve TV,  een specificatie van de door u gemaakte kosten. Zou u zo vriendelijk willen zijn om dit aan ons te retourneren, door dit bericht mee terug te sturen (kies voor ‘beantwoorden’ of ‘reply’). Onze excuses voor dit ongemak.
Met vriendelijke groet, Melanie Raaijmakers, KPN

In het digitale tijdperk is er toch geen sprake meer van het ‘kastje naar de muur sturen’ ? De ander bestaat niet meer, dat is nu virtueel. KPN heeft vast al een CRM systeem, bijvoorbeeld van Infor Epiphany, Oracle Siebel, SalesForce.com of van SAP? Hier moeten toch alle klantgegevens, acties, klachten e.d. samenkomen en het klantinteractie proces worden gestuurd?

Nu zijn er de laatste tijd veel ontslagen gevallen op het hoofdkantoor van KPN. Maar ongetwijfeld zijn er nog communicatieprofessionals aan het werk in den Haag. En die zitten niet te wachten op een onderzoek van de consumentenbond, een uitnodiging van Tros Radar of Kamervragen. Zij zullen nu moeten ingrijpen om het merk en het predicaat ‘koninklijk’ te redden. Vendex heeft haar ‘koninklijk’ titel, die ze in 2000 had verkregen, al moeten inleveren in 2005, door de overname door verschillende investeringsmaatschappijen. Wellicht zal de Troon, slechte klantenservice, ook gebruiken voor het intrekken van de ‘koninklijk’ titel?

Nu Albert Heijn haar merk personifieert door de koddige Supermarkt Manager, heeft KPN gekozen voor het humoristische Transpov trio. Humor maakt mensen blij en reclames met humor zijn succesvol. Maar er valt weinig te lachen voor degenen die wachten op een aansluiting. En dan voelt zo’n humor commercial, als zout in een wond. Ook vanuit ondernemingsdoelstelling is te laat aansluiten niet handig, want KPN maakt pas omzet als de klanten zijn aangesloten.

Het is een eeuwig dilemma; de communicatieprofessional wil open en transparant met haar stakeholders communiceren. En zou wellicht een grote Mea Culpa campagne met cadeaucheques overwegen. Maar de marketing boys & girls zijn sterker. Ze hebben grote budgetten, vrienden in de Raad van Bestuur (het nieuwe reclame spotje gaat altijd naar de topbestuurders en die lachen ook om 20 kilo inkvip) en ambitieuze doelstellingen; ‘nieuwe klanten, hoe meer hoe beter’. De blue collar medewerkers, zij die u moeten aansluiten, hebben niets meer te vertellen in de organisatie. En vaak zijn ze ge-outsourced; installatiebedrijven worden door KPN ingeschakeld om de klant aan te sluiten. De organisatie functioneert niet meer, de arbeidsverdeling en controle zijn zoek. Het zijn nu de juristen van de grote kantoren (ook ge-outsourced) die de SLA’s (sevice level agreements) moeten aanvechten, als klanten niet worden aangesloten.

Herinnert u zich nog het verhaal over het orkestje dat bleef doorspelen op de Titanic toen het ‘schip dat niet kon zinken’, zonk? KPN blijft de ene na de andere humoristische commercial lanceren, terwijl de klanten niet worden aangesloten. Nu is het de casual Friday reclame, maar KPN pas op voor een black Monday.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Succes thema’s bij opdrachtgevers van Carevolution: het terugdringen van bureaucratie (cutting the red tape), fusies en overnames.

© Copyright 2008 Carevolution

In dit boek nemen Suzanne en Annet u mee op reis door verschillende organisaties en leggen zij hun oor te luister. Zij gebruiken echte organisatieverhalen in hun veranderinterventies, leerprocessen en onderzoek. De echte verhalen krijgen medewerkers in beweging en tonen de emoties die er zijn. Of het management ze onderkent of niet. De auteurs laten u zien hoe u de verhalen uit de organisatie kunt halen en wat u (management of consultant) er mee kunt doen in verander- en leertrajecten. En ze delen echte verhalen met u, van o.a. De Belastingdienst, American Express, de zorgsector en De Wereldbank.
‘Storytelling handboek’ laat aan de hand van negen authentieke cases zien hoe managers, trainers en onderzoekers zelf met organisatieverhalen en storytelling aan de slag kunnen gaan.

Inhoudsopgave

Deel 1: Organisatieverhalen en storytelling

1 De vvv van organisatieverhalen
1.1 Organisatieverhalen: de brug tussen de formele en de informele organisatie
1.2 Wat zijn verhalen?
1.3 Wat zijn organisatieverhalen?
1.4 Wat doen organisatieverhalen?
1.5 De dynamiek van verhalen: vertellen, vangen en vormen
1.5.1 Verhalen vertellen
1.5.2 Verhalen vangen
1.5.3 Verhalen vormen
1.6 Soorten organisatieverhalen

Deel 2: Organisatieverhalen aan het werk.

Het zou nog ‘authentieker’ kunnen worden, als dit boek in de toekomst als audio-boek zou verschijnen en waar dan de echte medewerkers, zelf de verhalen vertellen.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Ter Maat publiceert ook op Gek op Klanten.

© Copyright 2008 Carevolution

Een gezonde bedrijfscultuur helpt organisaties om hun doelen en doelstellingen te realiseren. Het is daarbij niet zozeer de vraag wat een goede of slechte cultuur is, maar hoe die cultuur bijdraagt aan het welzijn van de medewerkers en hen stimuleert nu net die stap extra te zetten die zo kenmerkend is voor succesvolle ondernemingen. Een stimulerende bedrijfscultuur gaat verder dan de medewerkers overal over informeren, het is meer een kwestie van het regisseren van de dialoog en de medewerkers bewust betrekken bij besluitvorming. De ‘open communicatie’ waar zo veel bedrijven trots op zijn leidt vaak tot overkill. Mensen weten dan niet meer de waarde van de informatie in te schatten en sluiten zich af. Als de communicatie verworden is tot éénrichtingsverkeer die bestaat uit het doen van mededelingen om de medewerkers te informeren, dan zaait u op onvruchtbare grond. Zonder dialoog en inspraak voelen de mensen zich niet betrokken en daalt de motivatie. Als reactie hoort de bedrijfsleiding dat er ‘slecht’ wordt gecommuniceerd. Daarop reageert die leiding met nog meer informatie over de medewerkers uit te strooien. Immers informeren doe door te communiceren. Maar wat u waarneemt zijn symptomen van een ‘ongezonde’ organisatie. Medewerkers klagen over gebrek aan informatie en dat is niet hetzelfde als gebrek aan communicatie. Door nog meer te gaan communiceren bestrijdt u weliswaar de symptomen van de ‘zieke’ organisatie, maar de werkelijke oorzaken legt u niet bloot. Het gevolg; een apathische organisatie die afwacht tot het doek valt. En dan vormen de cultuur en de communicatie een dodelijke combinatie.

Cultuurmanagement

Een veel gehoorde uitspraak is dat je cultuur niet kunt managen, en in wezen is dat ook zo. Maar je kunt wel randvoorwaarden creëren die bijdragen aan een stimulerende cultuur. Communicatie is slechts één van de instrumenten die u kan helpen. Maar wel een sterk instrument. Vraagt u zich wel eens af als u een bericht de organisatie in stuurt tot welke categorie dat bericht hoort. Is het ‘nice to know’ informatie of ‘need to know’ informatie. M.a.w. is dit bericht noodzakelijk voor het functioneren van de medewerkers of is het gewoon leuk om te weten. Need to know informatie moet snel de organisatie in want het heeft betrekking op het functioneren van die organisatie. Nice to know informatie is minder tijdgebonden en kan op tijdstippen worden gecommuniceerd waarop de medewerker niet met de zaak bezig is. Bijvoorbeeld in een personeelsblad dat naar het thuisadres wordt gestuurd.

Als u de cultuur van uw organisatie wilt verbeteren en u maakt onderscheid in deze vormen van communicatie, dan is het goed om stil te staan voor wie de need to know informatie werkelijk bestemd is. En als u die informatie aan de juiste doelgroep vertrekt, zorg er dan voor dat zij daarop kunnen responderen. Echte communicatie is een dialoog, een tweegesprek tussen zender en ontvanger. Want als u zendt en de ontvanger staat open voor uw informatie, dan wordt die ontvanger de zender en u de ontvanger van de response. Is uw informatie goed overgekomen, begrijpt de organisatie de beweegredenen van bepaalde beslissingen of moet u op basis van hun response een beslissing mogelijk bijsturen.

Op het moment dat de medewerkers werkelijk het gevoel hebben dat er niet alleen wordt meegedeeld, maar ook wordt geluisterd en met hun response wat wordt gedaan,  dan ligt er een basis voor een stimulerende cultuur. Een cultuur die kan bijdragen aan het realiseren van doelen en doelstellingen. Natuurlijk is communicatie niet het enige stuurinstrument, maar wel een belangrijk instrument.  Daarnaast heb je zaken als passie en bezieling die een grote rol spelen. Oog voor veranderingen en daar op het juiste moment op reageren enz. Want wat vandaag goed is, is morgen hopeloos verouderd en schreeuwt om vernieuwing. Daar dient de organisatie op te reageren en helder over te communiceren.  En met een open dialoog ontvangt u die feed-back die u helpt uw organisatie succesvol te sturen.

Ik schrijf jullie deze open brief, omdat het de meest directe vorm is waarin ik mij tot jullie kan richten. Vanuit mijn passie voor het vak interne communicatie wil ik jullie (en de communicatieprofessionals die jullie hierbij ondersteunen) een aantal handvatten bieden. Op deze manier kunnen we dit vak op een steeds hoger kwaliteitsniveau invullen.

In deze open brief probeer ik zoveel mogelijk aansluiting te zoeken bij jullie dagelijkse praktijk. Ondanks de verschillen in werkomgeving, maak ik geen onderscheid tussen de sectoren waarin jullie werkzaam zijn. Sterker zelfs, het is mijn uitgangspunt dat interne communicatie staat of valt bij begrip en kennis van de organisatiecontext, de diversiteit van de werkomgeving. Want geen enkel bedrijf is hetzelfde en interne communicatie is maatwerk.Een illusie armer, maar een ervaring rijker

Interne communicatie is een typisch voorbeeld van een vakgebied waar iedereen zich wel iets bij kan voorstellen en waar iedereen ook schijnbaar verstand van heeft. Stel jezelf en 25 collega-managers maar de vraag wat jullie zien als een succesvol voorbeeld van interne communicatie. De kans is groot dat je 26 verschillende antwoorden krijgt. Voor de één heeft het te maken met goede informatie over bijvoorbeeld de strategische koers van de organisatie. Een ander denkt vooral aan een goed georganiseerd werkoverleg en volgens weer een andere manager gaat het vooral om de kwaliteit van het intranet of het personeelsblad.

Dit gebrek aan consensus is een van de belangrijkste redenen voor een standaard lage score in medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO’s) op de vraag: ‘Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de communicatie met uw leidinggevende?’

Ik schat in dat jullie organisaties ook periodiek dit soort onderzoeken (laten) uitvoeren en dat je jezelf waarschijnlijk elke keer weer moet verantwoorden voor die slechte score. Ondanks al je ondernomen inspanningen om de communicatie naar aanleiding van de vorige meting te verbeteren, blijkt de volgende meting toch weer hetzelfde resultaat op te leveren.

Excuus truus

Hoe komt dit nu? Een van de redenen is dat interne communicatie een breed begrip is. Het heeft te maken met het gedrag van managers en medewerkers, met interne media, maar ook met de cultuur en de stijl van leidinggeven binnen de organisatie. Omdat het zo’n breed begrip is, gebruiken veel medewerkers maar ook managers, (interne) communicatie als een soort ‘excuus truus’; als er iets niet goed is dan ligt het zeker aan de communicatie. Je ziet dit ook terug in de vele audits en evaluaties die tegenwoordig in organisaties worden uitgevoerd. Of het nu gaat om een audit in het kader van de interne ‘governance’ of een (tussentijdse) evaluatie van een groot veranderproject; het is bijna ‘verdacht’ als er niet in staat dat de communicatie sterk verbeterd moet worden. Mijn reactie is dan altijd: ‘Wat fijn dat u dat vindt, maar kunt u mij ook uitleggen wát er niet goed is en waaróm het een probleem is?’

Daarom is het nodig dat jullie samen met collega-managers en/of medewerkers bepalen wát er nu precies niet goed is. Het is namelijk heel goed mogelijk dat ‘ontevredenheid over de communicatie binnen de afdeling’ vooral te maken heeft met bijvoorbeeld de onzekerheid die er heerst rondom een aangekondigde reorganisatie. Als managers moet jullie focus dan niet liggen op het verbeteren van de communicatie, maar op het managen van die onzekerheid. Dat communicatie hierbij een rol speelt is evident, maar let op: het is maar één van de onderwerpen waar je als manager mee aan de slag moet. Je focus moet vooral zijn gericht op het beantwoorden van vragen als: zijn de doelstellingen van de reorganisatie wel duidelijk? Waarom moeten we eigenlijk reorganiseren? Hoe ziet het verloop van het reorganisatieproces, inclusief de besluitvorming, eruit?

Probeer eerst het echte organisatieprobleem achter de communicatievraag te identificeren en doorgronden. Beschrijf het probleem in je eigen woorden, zonder het woord communicatie te gebruiken.

Zijn al die onderzoeken, audits en evaluaties dan onzin? Zeker niet, maar jullie moeten als manager zelf de uitkomsten in de juiste context plaatsen, ze niet te letterlijk interpreteren en ze duidelijk en meetbaar formuleren. Als medewerkers aangeven dat de communicatie beter kan, is de volgende stap om samen met hen te bekijken wát er dan niet goed is. Ligt het aan je eigen leiderschap- en communicatiestijl? Aan de communicatieve vaardigheden van de medewerkers zelf? Is de sfeer op de afdeling niet goed of ligt de oorzaak elders in de organisatie?

De beleving van de kwaliteit van interne communicatie heeft dus vooral te maken met het karakter van de organisatie. Daarbij zijn drie factoren van belang:

1. De invloed van cultuur en leiderschapstijl

Stel je twee organisaties voor. De eerste is een jong en dynamisch bedrijf in de duurzame energiesector dat 10 jaar bestaat. Onder leiding van de oprichter en twee managers werken er inmiddels 25 mensen en het bedrijf groeit als kool. In het bedrijf hangt een ondernemende sfeer en eigen initiatief is eerder de norm dan uitzondering.

Het tweede bedrijf is een voormalig familiebedrijf dat inmiddels 125 jaar actief is in de machinebouw. Bij het bedrijf werken ruim 1000 medewerkers en vanwege het toenemende belang van export is de leiding in handen van een internationaal managementteam. In Nederland worden naast typische ‘hoofdkantoor werkzaamheden’ verder alleen nog Research en Development gedaan. De rest van de werkzaamheden is verspreid over de hele wereld.

Je hoeft geen communicatiewetenschappen gestudeerd te hebben om in te kunnen schatten dat de interne communicatie in de beide bedrijven totaal verschillend is georganiseerd. Bij het eerste bedrijf ‘regel’ je de interne communicatie even makkelijk onderling, terwijl er bij het tweede bedrijf veel meer regie, coördinatie en strakke werkafspraken nodig zijn. Toch kun je onmogelijk zeggen dat de interne communicatie in het ene bedrijf beter of slechter is dan in het andere. Door de verschillen in de manier van werken tussen de twee organisaties is dat appels met peren vergelijken.

2. Het belang van een goed geïmplementeerde strategie

Waartoe zijn wij als organisatie op aarde en wat wordt er precies van mijn afdeling verwacht? Als je als manager geen duidelijk antwoord kunt geven op deze vragen, wordt het lastig richting te geven aan de interne communicatie binnen jouw afdeling. Want je weet niet precies welke resultaten je met jouw medewerkers moet bereiken, laat staan dat je weet hoe je de verwachtingen rondom deze resultaten moet managen. En niet onbelangrijk, hoe je je eigen mensen moet aansturen. Als dit niet duidelijk is, loop je het risico dat je het als manager qua interne communicatie nooit goed zult doen.

De verklaring hiervoor is dat veel organisaties goed zijn in het bepalen van een strategie, maar minder in de uitwerking en verdere implementatie. Veel goede plannen zijn op de tekentafel een schone dood gestorven. Dat is het moment waarop jij als manager het verschil kunt maken. Zorg ervoor dat je zicht hebt op de doelen die je moet behalen en hoe deze zich verhouden tot die van andere afdelingen en de organisatie als geheel. Als dit niet duidelijk is, dan weet je eigenlijk niet wat je precies van je medewerkers vraagt, blijft de interne samenwerking met andere afdelingen stroef verlopen en is het bijna onmogelijk om een goed resultaat te behalen. Als deze onderwerpen niet goed zijn geregeld, dan blijft iedereen ontevreden over de interne communicatie.

Hoe verhoog ik de betrokkenheid van mijn medewerkers? Plaats alledaagse onderwerpen in een context en geef er samen met medewerkers betekenis aan. Voorbeeld: als je alle functioneringsgesprekken hebt afgerond, schrijf dan op een half A4-tje wat de uitkomsten volgens jou betekenen voor de afdeling. Geef dit aan je medewerkers en vraag hen wat zij van de uitkomsten en jouw half A4-tje vinden.

3. Het effect van de dagelijkse gang van zaken binnen de afdeling

Stel je weer twee verschillende situaties voor. Op de ene afdeling werken vijftien mensen inmiddels drie jaar goed met elkaar samen. Het is een uitgebalanceerd team waarin iedereen werkt met duidelijke verantwoordelijkheden en iedereen wordt ingezet op werkzaamheden waar hij goed in is. Deze positieve werksfeer ontstaat niet uit zichzelf. Er is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in een goede functionerings- en beoordelingscyclus, teambuilding en persoonlijke opleidingstrajecten. Hoewel de leidinggevende echt boven de afdeling staat, maakt hij wel deel uit van het team.

Op de andere afdeling werken ook vijftien mensen en ook zij werken inmiddels drie jaar samen. Het verschil is echter dat zij niet goed samenwerken. Er is binnen het team sprake van een eilandjescultuur en daarnaast zijn er een paar ‘rotte appels’. In het team is veel onbegrip en wantrouwen, omdat mensen vooral veel over elkaar spreken in plaats van met elkaar. De huidige leidinggevende zit inmiddels vier jaar op deze plaats en heeft het er vooral over dat hij twee jaar geleden die belangrijke promotie heeft gemist. De jaarlijkse beoordelings- en functioneringscyclus is een wassen neus en van serieuze ontwikkelplannen is de laatste tijd ook niets terecht gekomen.

Het spreekt voor zich dat de interne communicatie in het eerste team hoger wordt gewaardeerd dan die in het tweede. Net als in de andere twee voorbeelden wordt ook hier duidelijk dat de tevredenheid over interne communicatie vooral verklaard wordt door ‘organisatie- en persoonskenmerken’, namelijk in dit geval ‘hoe geef ik op een professionele en eigentijdse manier leiding aan mijn team?’.

Laat zien dat je interne communicatie belangrijk vindt. In de eerste plaats door er met elkaar over te praten en door zelf het goede voorbeeld te geven. Bepaal samen met een adviseur interne communicatie of HR welke mogelijkheden je hebt.

Tot slot

In deze open brief heb ik geprobeerd jullie meer inzicht te geven in de complexiteit van interne communicatie en hoe je hier als manager het beste mee om kunt gaan. De belangrijkste suggestie is je als manager vooral te richten op de organisatiecontext achter interne communicatie. Omdat elke organisatie en elke situatie weer anders is, heb je de kans om als manager zelf het verschil te maken. Jouw inzet is cruciaal voor succesvolle interne communicatie!

Veel plezier en succes met communiceren!

Met vriendelijke groet,

Chris Roelen

Lionfish – organisatiecommunicatie

Als communicatieadviseur èn als trainer weet zij dat veel communicatieadviseurs deskundig zijn op dit vakgebied. Blijkbaar wordt er een lacune ervaren door HRD-ers. Voor Marjan gaf dit, samen met ervaringen uit haar trainingspraktijk de doorslag om bij het professionaliseringsplatform van NVO2 aan te kloppen. De centrale vraag werd:

Wat is Interne Communicatie in het Kwadraat? Wat kunnen HRD-ers en communicatieprofessionals elkaar op het gebied van interne communicatie bieden en wat is ervoor nodig om de meerwaarde te bereiken?

Wat zoeken de 50 werkgroep bezoekers?

De workshop in februari kan gezien worden als de aftrap van een gecombineerde NVO2 (vereniging en netwerk voor HRD- professionals) – Logeion activiteit rondom één thema: Interne Communicatie.

Het aantal aanmeldingen voor die avond overtreft alle verwachtingen: blijkbaar zijn veel communicatie- èn HRD-mensen van mening dat Interne Communicatie in het Kwadraat mogelijk is. Zij zoeken naar een combinatie van beide werkvelden, wat misschien zou kunnen leiden tot een integratie van expertise op het gebied van HRD, organisatiekunde en communicatie. De deelnemers willen gehoord worden door directies en vinden dat beide disciplines, zowel HRD als Communicatie deel zouden moeten nemen aan strategische denkprocessen in bedrijven. Ook omdat zij via hun eigen – dus andere – invalshoeken kunnen bijdragen aan het toenemende belang van interne communicatie en internal branding (bij veranderingen) in organisaties.

Wat zoekt de werkgroep?

Een overkoepelende werkgroep (zowel leden van Logeion als van NVO2) start vanaf dat moment met het uitwerken van ideeën die zijn ontstaan tijdens de workshop. Dit is een zoektocht naar de meerwaarde van de samenwerking, synergie door bundeling van kennis en kunde, gemeenschappelijke factoren en een gezamenlijke visie. Ook wordt bekeken wat de samenwerking verhindert en hoe de blokkades tot samenwerken zijn op te heffen. Want het merendeel van de workshopdeelnemers verwacht toch iets van een wederzijdse kruisbestuiving.

De eerste stap is een literatuuranalyse, die sterk wijst in de richting van de interactie benadering. Bij deze methode, volgens Erik Reijnders de succesfactor voor interne communicatie, maken communicatieprofessionals organisaties communicatiever door interactie te organiseren en te  faciliteren. Als je deze werkwijze wilt toepassen, dan blijkt een aantal mensen, dat actief is op het gebied van interne communicatie, nog niet over de benodigde competenties en vaardigheden te beschikken, zoals het kunnen faciliteren van de dialoog medewerkers en management tijdens veranderingsprocessen. De vraag is of Communicatie daarvoor gereedschappen moet ontwikkelen of dat Communicatie en HRD beter gebruik moeten maken van elkaars kundigheden – ervan uitgaande dat HRD dit wel kunnen.

Beelden en aannames

In die laatste zin van de vorige alinea ligt een belangrijke sleutel voor de meerwaarde. Voordat HRD en Communicatie gaan samenwerken, moeten ze natuurlijk wel weten van welke kennis en vaardigheden ze gebruik kunnen maken. Daar blijken bij beide groepen wel beelden over te bestaan, maar zijn die ook waar?

HRD-ers denken dat de communicatiemensen alleen van de folders en boodschappen zijn. Communicatiemensen vinden dat medewerkers in de HRD-hoek veel met processen en procedures, zoals arbeidsvoorwaarden en CAO’s bezig zijn, terwijl ze eveneens verwachten, gezien de opleiding van HRD-ers, dat zij goed kunnen faciliteren. Dat is misschien ook zo, maar ze doen het niet, omdat alle tijd naar de beleidskant gaat – het faciliteren besteden ze uit. Bij Communicatie bestaat het beeld dat HRD verstand heeft van groepsdynamica. Gevraagd wordt waarom je hier in bedrijven meestal niets van terug ziet. Daar blijkt een wereld achter te zitten van muren en structuren die in de weg staan.

Bij Marjan Engelen roept dit de conclusie op dat faciliteren en coachen meer gewoon onderdeel van het communicatie-pakket moet worden. Als je zo collega’s in de organisatie meer gevoel voor persoonlijke communicatie kunt bijbrengen, draagt dit meer bij tot het communicatiever worden van de organisatie, dan wanneer de afdeling communicatie alles zelf uitvoert. Vergelijk het maar met gemeenten die schrijftrainingen geven aan ambtenaren. Ook dat heeft meer impact dan zelf alle teksten maken, zo kun je tot op zekere hoogte het faciliteren van interactie ook leren.

Aanscherpen

Om de vraagstelling helder te krijgen interviewen de werkgroepleden een aantal mensen uit de beide disciplines. Zo wordt er onder andere gevraagd welke gemeenschappelijke doelen HR, Communicatie (en Organisatieadvies) hebben.
Een van de geïnterviewden, Gertjan Sybrandi van ENECO Energie, zegt daarover: “Het gaat met name om kennis, houding, gedrag. Dáár zit de verwevenheid van Communicatie, HRD en ook Organisatieadvies. Vanuit communicatie kun je hierin je bijdrage leveren. De communicatielijn loopt hierin naar beneden. Bij HRM zie je juist een stijgende lijn. Zij kunnen zaken vastleggen in bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken. Communicatie is dus niet in staat om alleen op alle communicatieaspecten binnen een bedrijf 100% te scoren. Terwijl HRM het ook niet alleen kan, want zij hebben Communicatie nodig om inzicht te geven in de boodschap en deze over de bühne te brengen. Op kennis kunnen wij als communicatieadviseurs een 100 % bijdrage leveren, terwijl het op gedrag bij wijze van spreken om slechts 50% gaat. Daarvoor moet je andere manieren gebruiken, namelijk borging, en daar heb je HRM voor nodig.”

Volgens Sybrandi is het doel: goed geïnformeerde medewerkers, die weten wat ze al dan niet moeten doen en het is zaak dat ze zich er goed bij voelen. Op de vraag waar de grootste knelpunten voor samenwerking zitten antwoordt hij:

1. De op de vraag van het management gerichte aanpak en afhandeling;
2. Teveel focus op de eigen onderwerpen/ eigen discipline. Bij HRM zijn dat de processen en bij Communicatie is de middelenbeschrijving te mager.
3. Profilering vanuit disciplines zelf. Iedereen wil scoren. Met gezamenlijke processen profileer je je altijd op gedeelde wijze.”

Ronde tafel blijkt vierkant

De genoemde knelpunten worden bevestigd tijdens een rondetafelgesprek met HRD- en communicatieadviseurs, dat de werkgroep organiseert om dichter bij oplossingen te komen. Tijdens het bespreken van de case heerst het gevoel dat er niet vanuit één bepaalde discipline met elkaar wordt gesproken. HRD komt met typische communicatieoplossingen en Communicatie vraagt om standaard HRD-methoden. Bovendien denkt HRD dat ze meer de diepte ingaan – “Is dit wel nodig?” – en vindt dat Communicatie deze fase overslaat en meer naar oplossingen en methoden.

De groep was aanvankelijk voornamelijk probleemverkennend bezig. HRD onderzocht nog ‘het waarom’ en Communicatie komt al met de praktische zaken. HRD zoekt naar “Wat doet het met mij” en Communicatie naar doelen voor groepen in de organisatie en daarbuiten. De analyse roept zoveel vragen op dat interventies vanuit de vakdisciplines achterwege blijven. De deelnemers komen niet toe aan fasering- en interactie methoden, noch aan werken aan het proces.

Helaas komt niet uit deze exercitie het antwoord op de vraag: Hoe kunnen wij vanuit onze disciplines parallel én samen optrekken? Ook wordt niet specifiek gevraagd: ‘Wat is jouw inbreng vanuit jouw discipline?’ HRD verklaart dat dit afhankelijk is van het soort werk en het type communicatieadviseur.

Gelukkig wordt wel geconstateerd dat er urgentie is tot samenwerken bij verandering en grote lijntrajecten die daaruit voortkomen.

Eén van de belangrijkste conclusies van het rondetafelgesprek is dat het van groot belang is beelden van elkaar met elkaar uit te wisselen, èn de zaken waar je als je discipline mee bezig bent. Op die manier ontdek je sneller waar je samen kunt optrekken en wat je aan elkaar kunt hebben. Zodat uiteindelijk het proces beter verloopt.

Hoe verder?

Het oorspronkelijke doel van de werkgroep Interne Communicatie in het Kwadraat is het ontwikkelen van kennis en deze doorgeven aan zowel HRD- als Communicatieadviseurs. Zoals gezegd moeten communicatiemensen nog beter dan nu weten wat er echt in de HRD wereld leeft en HRD-ers meer kennis hebben van de ontwikkelingen binnen communicatiediscipline. Opvallend is wel dat de belangstelling voor HRD van communicatiezijde groter is dan andersom. Wellicht ligt dit aan het eerder genoemde feit dat het interne communicatievak zich nog verder ontwikkelt naar een meer faciliterende discipline.

In elk geval kan een betere samenwerking leiden tot minder gemiste kansen, zoals het elkaar te laat te betrekken bij cultuurtrajecten of reorganisaties. Als beide vakgebieden zouden verbreden in plaats van verkokeren is het mogelijk dat de professionals elkaar vinden op het snijvlak en tot een vruchtbare samenwerking komen.

Om de wederzijdse kennismaking te stimuleren denkt de werkgroep aan het organiseren van een IC² intervisiedag, eventueel ondersteund door de actuele hotshots op het gebied van Interne Communicatie, en speedmatchen op themagroepen. Aan het eind van zo’n dag is het wellicht mogelijk meer inzichten te bundelen. Best practices kunnen worden gezocht, beschreven en geanalyseerd. En last but not least behoort het organiseren van trainingen voor communicatieadviseurs in de facilitator-rol tot de mogelijkheden.

De werkgroep IC² bestaat behalve de initiatiefneemster Marjan Engelen uit: Laura  Kloet de Martinez (contactpersoon met de themagroep Interne Communicatie van Logeion), Marianne Roelofs, Christian Scheres, Natascha Walenberg , Merel de Boer en Myrjam Bakker-Boone.

Door: Myrjam Bakker-Boone

titel:                 toolkit corporate communicatie

auteur:             

Een aardige toolkit voor elke communicatie en marketing afdeling. En een handig naslagwerk voor een brede groep van managers.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Ter Maat publiceert ook op Gek op Klanten.

© Copyright 2008 Carevolution

Identiteit en imago, een dynamisch duo. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. Profiel en perceptie; de corporate story is een vervolgverhaal.Verweven begrippen

Identiteit en imago zijn twee dermate met elkaar verweven begrippen dat het in feite onmogelijk is de begrippen van elkaar te isoleren. Van Riel (1992) definieert identiteit als de zelfpresentatie van een organisatie door middel van symboliek, communicatie en gedrag. Het begrip imago omschrijft hij als het beeld van een organisatie in de perceptie van de doelgroepen. Met andere woorden; het imago van een organisatie is in feite de resultante van de door die organisatie geprofileerde identiteit.
Gioia, Schultz and Corley (2000) stellen dat het ontstane imago van een organisatie de organisatieleden de mogelijkheid biedt om steeds opnieuw stil te staan bij de door hen vastgestelde zelfdefinitie. Het imago kan een destabiliserende invloed hebben op de identiteit van een organisatie en de vraag wie zijn we of wie willen we zijn als organisatie actueel maken.

Een goed voorbeeld van een ontstaan imago dat de identiteitsvraag in alle heftigheid heeft doen losbarsten is de studie naar de organizational identity van de New York/New Jersey Port Authority. De gebouwen van deze transportonderneming vormden een aantrekkelijk onderdak voor daklozen. De acties die deze onderneming ondernam om met dit probleem om te gaan, verschoven van wegsturen in het begin tot verzorgen in een later stadium. Het imago dat de onderneming had (harteloos) beïnvloedde sterk de identiteit en het latere gedrag van de onderneming.
Deze gedragsverandering sluit aan bij Berg’s (1985) definitie van imago als de korte termijn indruk (transient impression) van de doelgroepen van de organisatie. Een indruk die vaak wordt gevormd door acties van de organisatie of bepaalde gebeurtenissen. Gioia, Schultz and Corley (2000) hanteren een wellicht wat gesimplificeerd doch bruikbaar model om de inter-relatie tussen identiteit en imago aan te geven.

Adaptive instability

De wetten van Albert en Whetten (central character, claimed distinctiveness, enduring) moeten we enigszins bijstellen. Hun voorgestelde definitie van organisatie-identiteit heeft ons een goed vertrekpunt gegeven, maar vraagt om aanvulling. Gioia, Schultz and Corley (2000) introduceren het concept van adaptive instability.

In hun eigen woorden:
‘The basic concept of adaptive instability in organizational identity is a straight-forward one: as a consequence of its interrelationships with image in its various guises, organizational identity becomes dynamic and mutable. This instability in identity actually confers benefit to the organization, because it allows better adaptation to the demands of an environment that is itself undergoing continuous change.’ ‘With the notion of adaptive instability we see the interrelationship between identity and image as mutually influencing and ultimately useful in aligning an organization’s sense of self definition with its environment. Without this recursive process, an organization would find itself trapped with an inventible stagnant identity, unprepared to address the demands that might have survival implications.’

Veranderen: onder druk of om een doel?

Gioia, Schultz en Corley (2000) betogen dat identiteitsveranderingen reactief of pro-actief kunnen worden doorgevoerd. Bij een reactieve identiteitsverandering verandert een organisatie haar identiteit onder druk van de externe stakeholders. Een goed voorbeeld is de genoemde studie van Dutton en Dukerich (1991) naar de door de buitenwacht afgedwongen identiteitsaanpassing van de New York/New Jersey Port Authority. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om hun identiteit pro-actief te veranderen, zelfs wanneer er geen enkele externe druk bestaat om dit te doen. Zo beschrijven Gioia en Chittipeddi (1991) een case waarin het topmanagement van een universiteit tot de conclusie was gekomen dat de bestaande identiteit diende te veranderen. Zij destabiliseerden opzettelijk de status quo teneinde hun strategisch doel te bereiken; een top tien universiteit worden voor onderzoek in de Verenigde Staten. Deze twee invalshoeken met betrekking tot adaptive instability onderschrijven datgene wat we al eerder hebben geconcludeerd; identiteit en imago zijn dynamisch van aard en zijn nauw met elkaar verbonden.

Sustainable corporate story

De discussie over organisatie-identiteit heeft zich tot dusverre beperkt tot een zoektocht naar abstracte persoonlijkheidskenmerken van zowel individuen als organisaties. Zeg maar de inhoudelijke identiteitskenmerken die de ene organisatie onderscheidt van de andere. Deze inhoudelijke invulling van het begrip identiteit wordt in de literatuur steeds meer organisatie-identiteit (organizational identity) genoemd. De term corporate identiteit (corporate identity) of visuele identiteit wordt gebruikt om de visuele uitingen grafische vormgeving (logo’s) en symboliek (beeldmateriaal) die de organisatie gebruikt, te omschrijven.

Visuele identiteit
Een belangrijk element van de visuele identiteit van organisaties wordt gevormd door het logo. Logo’s zijn voor veel bedrijven van groot belang, getuige de tijd en de enorme sommen geld die worden uitgetrokken voor hun ontwerp. Logo’s van bekende organisaties fungeren als symbool van (h)erkenning voor zowel interne als externe stakeholders. Het is daarom volgens ons onontkoombaar om logo’s als onderdeel van de component symboliek van de corporate/organizational identity mix van Van Riel mee te nemen in onze discussie over organizational identity. Heijmans, van den Ban en van Riel (1999) halen Baker, Palmer en Olins aan in een beschrijving van het belang van het logo voor een organisatie.

‘A logo adds value because it is the trigger to emotional responses with stakeholders on which the company depends. It acts as a means to speed recognition of the company and its products. If the logo is recognizable, familiar and elicits consensual meaning, the logo will create added value to the company. A logo, like music, has the ability to exert influence on emotions, memories and sensibilities. If managed correctly a logo can serve as a competitive advantage and be a way to increase a company’s reputation.’

Henderson en Cote (1998) hebben een studie verricht naar het effect van corporate logo’s. Zij identificeerden dertien relevante karakteristieken waarop logo’s kunnen worden beoordeeld:

-       Actie uitstralend (active)
-       Uitgebalanceerd (balance)
-       Samenhangend (cohesive)
-       Complex, diepte (depth)
-       Duurzaam (durable)
-       organisch (organic)
-       Parallel, proportioneel (proportional)
-       Herhaling van elementen (repetition of elements)
-       Representatief (representative)
-       Rond (round)
-       Symmetrisch (symmetric)

Logo’s, bakens van herkenning

Henderson en Cote komen tot de conclusie dat effectieve logo’s een hoge herkenningsgraad hebben, gevoelens van affectie opwekken en betekenisvol zijn en daardoor voor zowel interne – als externe stakeholders fungeren als bakens van herkenning in een wereld van toenemende communicatiestimuli. De discussie over visuele identiteit (logo’s) heeft tot doel gehad om het begrip organisatie-identiteit zoals dat eerder is besproken rijker te maken. De discussie heeft tevens tot doel gehad de basis te leggen voor het begrip sustainable corporate story, geïntroduceerd door van Riel (2000).

Het begrip sustainable corporate story definieert van Riel als volgt:

‘An ideal sustainable story is a realistic and relevant description of an organization, created in an open dialogue with stakeholders the organisation depends on.

Kernwaarden: Het DNA van de organisatie

De kracht van het model van van Riel is gelegen in de samenhang die wordt geschetst tussen de centrale kernwaarden van een organisatie (de ‘DNA-structuur’). Het DNA wordt omschreven in termen van enduring, distinctive en continuity personality, waaraan wij, indachtig de bijdrage van Corley e.a., graag zouden willen toevoegen het begrip adaptable. De personality van de organisatie leidt vervolgens tot de sustainable corporate story welke wordt samengevat in gemeenschappelijke vertrekpunten (common starting points), welke overigens tevens de basis vormen voor de externe communicatie (branding, positionering en marketingcommunicatie). De gemeenschappelijke vertrekpunten voor de communicatie worden tenslotte middels corporate gedrag, communicatie en symboliek onderling op elkaar afgestemd en aan alle stakeholders gecommuniceerd. De door van Riel ontwikkelde visie, neergelegd in bovenstaand model, vormt een uitstekend uitgangspunt voor de definitie voor organisatie-identiteit zoals wij die hanteren.

Onze definitie van organisatie-identiteit is:
‘De zelfpresentatie van de organisatie’s centraal verankerde kernwaarden, onderscheidend vermogen en adaptieve continuïteit, zoals onderkent door haar interne en externe stakeholders, en tot uiting gebracht middels haar gedrag, communicatie en symboliek.’

Bovenstaande definitie omvat ons inziens alle relevante componenten van organisatie-identiteit. De definitie doet recht aan zowel de interne- als de externe stakeholders van de organisatie.

Het verhaal van de organisatie schrijf je samen.

De vraag die wij ons nu moeten stellen is hoe we de aansluiting tot stand kunnen brengen tussen de individuele identiteit van de medewerker en de identiteit van de organisatie waarvoor hij of zij werkt. We kunnen bovengenoemde vraag ook anders formuleren. Hebben organisatieleden, vanuit hun persoonlijke identiteit, de intentie aansluiting te zoeken bij de identiteit van de organisatie waarvoor zij werken? Gesteld in termen van Albert en Whetten zou de vraag de volgende kunnen zijn.Is een organisatielid, als individu, bereid zijn collega-persona in dienst te stellen van de gemeenschappelijke organisatie identiteit? En zo ja, onder welke omstandigheden?

Naar ons idee is het in ieder geval mogelijk een onderscheidende organisatie-identiteit te bouwen door middel van centrale, onderscheidende en duurzame waarden, zodat samenwerkingskracht ontstaat tussen individuen en groepen. Samenwerkingskracht ontstaat door de gedeelde intentie van de organisatieleden om een sustainable corporate story te schrijven.

In zijn artikel over de sustainable corporate story haalt van Riel de door Shrivastava (1995) geïntroduceerde term ecocentric management aan. Met deze term bedoelt Shrivastava dat organisaties zich meer moeten focussen op waarden die beter aansluiten op de post-industriële maatschappij. Hij betoogt dat organisaties nadrukkelijker aandacht moeten besteden aan stakeholder value en niet alleen aan de (traditionele) stockholder value. Efficiency ten aanzien van het milieu is minstens zo belangrijk als technologische efficiency. De creatie van een prettige (meaningful) werkplek heeft de voorkeur boven een optimale arbeidsproductiviteit als ultieme HRM-doelstelling. Organisaties die concurreren om de beste mensen op de arbeidsmarkt, dienen – teneinde attractieve werkgevers te zijn – hier expliciet aandacht aan te geven.

Kennis en mensen: Het nieuwe kapitaal

Managementgoeroes zoals Arie de Geus (1997) en Chris Macrae (1996) onderstrepen de observaties van Shrivastava en stellen:

‘Capital is no longer a scarce resource; people and knowledge are the key resources that will be fought about in the near future.’

De intentie van individuen om invulling te geven aan een meaningful workplace zal sterk worden bepaald door de mate waarin organisatieleden invloed hebben op beleid. En met invloed bedoelen we dan competente invloed (competent influence).

Literatuur verwijzingen:

Gioia, Schultz and Corley, Organizational identity, Image and Adaptive Instability, Academy of Management Review, January 2000, p. 74
Baker and Balmer, 1997; Olins, 1989, in Riel, C.B.M. van, Ban, A. van den, Heijmans, E.J., The Added Value of Corporate Logos, An emperical study, Management Report no. 37, (1999)
Riel, C.B.M. van, Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable Corporate Story, in Schultz, Hatch and Larsen, The Expressive Organization, Oxford University Press, London (2000)
Geus, Arie de, The Living Company, (1996) en Macrae, Chris, The Brand Chartering Handbook (1997)

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.