De Nederlandsche Bank; ‘we hebben dat land gekozen vanwege de actualiteit.’ Dat is niet toevallig, legt de centrale bank in een begeleidende brief bij het Grieks kerstpakket ter waarde van € 65 per DNB-werknemer uit. De bank heeft het kerstpakket niet bedoeld als verwijzing naar het vele extra werk waarmee de DNB’ers de afgelopen tijd zijn opgezadeld door o.a. het dreigende Griekse faillissement. ‘Nee, in die zin is er geen verband tussen het kerstpakket en de eurocrisis’, aldus de woordvoerder.

DNB verantwoordt de keuze voor Griekenland wel door te schrijven dat het land in 2011 ‘veel in het nieuws’ is geweest. Dat ziet de centrale bank als een mooie aanleiding om ‘het land, en niet zijn economische positie, te belichten’, verklaart de zegsman. Het Griekse natuurschoon, de eetgewoonten en tradities komen dan ook allemaal in de brief aan bod. Naar goed DNB-gebruik bevat het kerstpakket niet alleen maar lekkernijen, maar ook producten met een serieuze of educatieve ondertoon, zoals boeken.

De kerstpakketten discussie wordt ieder jaar opnieuw gevoerd in Nederland. Moeten we dat wel doen. Onze medewerkers hebben een baan en veelal een goed salaris en er zijn minima die het harder nodig hebben.

Voor DNB siert het wel. De catacomben hebben daar behoorlijk gekookt van Griekenland en het Grieks en Europees leiderschap. Als er toch al een thema land wordt gekozen waarom niet het land wat het zwaar heeft, de boventoon heeft gevoerd in deze organisatie en welke export producten samen met toerisme het meest bekend zijn.

Om met Griekse Kerstpakketten ook nog het nieuws te halen is uitgekiend. Het is actueel, sympathiek, humoristisch en een statement. Een paar weken geleden nog de DNB vals geld app en nu is er het Grieks kerstpakket. Is DBN de terugkeer van de gulden aan het voorbereiden door met de Nederlandse consument op haar interessegebieden te communiceren; contant geld, kerstpakketten en een waakhond die niet alleen blaft maar ook aaibaar is!

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

Communicatieprofessionals moeten verantwoording af kunnen leggen over de besteding van de middelen in relatie tot de gerealiseerde doelen. Het maakt daarbij niet uit of dit communicatiebestedingen van een profit dan wel een non profit organisatie betreffen. Strategisch communicatiemanagement beoogt op een deskundige wijze communicatie te sturen en te managen waardoor er een waardevolle bijdrage wordt geleverd aan het resultaat en het rendement van de organisatie.

In dit artikel wordt in 3 afleveringen beschreven hoe op structurele wijze communicatie effectief ingezet kan worden. Het onderstaande model wordt als vertrekpunt gekozen omdat dit goed aansluit bij de bedrijfskundige benadering van communicatiemanagement.

Het model gaat uit van een evenwichtige balans tussen de interne en externe organisatie. Daarnaast kent het 3 fundamentele lagen: 

• Laag 1; het basisfundament van de organisatie waarin de visie en de missie, de kerncompetenties en product/marktcombinaties worden beschreven.
• Laag 2; in deze laag wordt het strategisch domein van de organisatie beschreven dat uiteindelijk leidt tot een unieke en onderscheidende positionering.
• Laag 3; hier vindt de vertaalslag plaats naar een heldere en unieke profilering die de basis vormt naar zowel interne als externe communicatie.

Verder kenmerkt dit model zich door een interne en een externe organisatie gerichtheid. Intern worden zaken belicht die uitsluitend betrekking hebben op de interne organisatie. Extern uitsluitend zaken die zich buiten de organisatie afspelen maar die beïnvloed worden door de wijze waarop de interne organisatie zich extern manifesteert.

In deze aflevering wordt de eerste laag beschreven. De lagen 2 en 3 komen in de volgendeafleveringen aan bod, die worden gepubliceerd in week 46 en weel 47.

1.0      Laag 1 – Basisfundament
Voorwaarde voor een goede positionering en een sluitend strategisch communicatiemanagement is het duidelijk in beeld brengen van het basisfundament. Zonder een heldere visie gekoppeld aan een gedegen missie is de organisatie nauwelijks in staat een betrouwbaar strategisch domein te ontwikkelen. Die visie en missie worden op basis van de kerncompetenties (sleutelvaardigheden) en de product/markt combinatie bepaald. De visie geeft aan waar de organisatie voor gaat het is het pad naar de toekomst. De missie zegt waar de organisatie voor staat, de ultieme belofte aan de markt waar de organisatie op afgerekend mag worden.

Vanuit de literatuur wordt er verschillend naar visies en missies gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat er een visie kan worden opgesteld als het omgekeerd komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen binnen organisaties worden toegepast. Echter er zit wel een fundamenteel verschil in de benadering. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van de organisatie, haar kernkwaliteiten en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern gericht dan extern.

Een andere invalshoek is de visie te ontwikkelen vanuit de kernkwaliteiten van de organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op deze manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is de organisatie meer gericht op de buitenwereld en daardoor beter in staat zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1.1       Visie 

Een goede visie omvat 3 basiselementen:

• Omgeving
• Organisatie
• Mensen

Omgeving
De omgeving beschrijft de relevante werkomgeving (lokaal/regionaal/landelijk/mondiaal) waarin de organisatie actief is. Er wordt kritisch gekeken wat er in de omgeving gebeurt en welke gebeurtenissen van invloed (kunnen) zijn op de organisatie. Het is een toekomstbeeld van een veranderende omgeving waar de organisatie een gedroomde positie wenst te bereiken.

Organisatie
Hier wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken binnen een realistisch tijdbestek. Waar willen we met de organisatie staan en wat wensen we te bereiken. Zonder in concrete doelstellingen te vervallen beschrijft de organisatie hier de gewenste positie, bijvoorbeeld marktleiderschap binnen het segment waarop de onderneming actief is.

Mensen
De mensen binnen de organisatie zijn cruciaal voor het kunnen realiseren van de visie. Een visie die gedeeld en gekend wordt door de medewerkers legt de basis voor succes. Door duidelijk en helder aan te geven hoe de gewenste positie bereikt kan worden en welke rol de medewerkers daarin spelen zorgt voor groepsdynamiek die er toe leidt dat de organisatie er voor wil gaan.

1.2       Kerncompetenties
Kerncompetenties, ook wel kernkwaliteiten of sleutelvaardigheden genoemd, omschrijven de unieke kernmerken waar de organisatie goed in is, of beter gezegd in uitblinkt. Het beschrijven van kernvaardigheden is meer dan roepen waar je goed in bent. Zo is de kerncompetentie van een timmerbedrijf niet het goed kunnen timmeren, maar het ambachtelijk kunnen verwerken van hout. Door op deze manier naar de kerncompetenties te kijken is de organisatie beter in staat om alert op veranderende markten in te spelen. Zo kan een timmerbedrijf dat actief was in scheepsbetimmeringen zich gemakkelijker op een nieuwe markt richten voor bijvoorbeeld keukeninrichtingen waar feitelijk dezelfde kerncompetenties worden gevraagd.

1.3       Product/markt combinaties
Welke producten en diensten biedt de organisatie aan welke markten of marktsegmenten aan. Organisaties met een heldere visie en duidelijk beschreven kerncompetenties zijn uitstekend in staat om te definiëren met welke producten en/of diensten zij actief willen zijn op gedefinieerde klantgroepen. Door sterk te focussen op de kracht van de organisatie en een aantrekkelijke bedienbare markt verwerft de organisatie zich een comfortabele positie.

1.4       Missie
De missie zegt; ‘Waar staan we voor’. Het is de ultieme belofte van de organisatie aan haar klanten. De missie moet dan wel helder zijn en begrepen worden. Een goed missie beschrijft beknopt het doel van de organisatie, de strategie en ambities (de weg waar ze naar toe wilt), de gehanteerde normen en waarden en de betekenis daarvan voor de stakeholders.

Volgende week: Het ontwikkelen van het strategisch domein

Zijn dat wijzigingen die zich richten op de oorzaak van de bankencrisis of op het aanpakken van de symptomen? Het laatste lijkt nu in gang gezet met meer toezicht en regelgeving. Dit is duidelijk merkbaar door een toename van risicomanagement en compliance met de focus op governance. In het rapport ‘naar herstel van vertrouwen’[ii], waar de hervormingen binnen banken op gebaseerd zijn, wordt het woord cultuur twaalf keer genoemd en in het rapport van de commissie Scheltema[iii] wordt nog eens benadrukt dat de cultuur essentieel is voor het goed functioneren van een bank. Genoeg redenen om, bekeken vanuit antropologisch perspectief, dan ook de oorzaak en oplossing voor de vertrouwenscrisis te bespreken: cultuur binnen banken. Hoewel cultuur op dit moment binnen het bankwezen wordt gezien als onderdeel van governance verdient het aandacht als apart onderwerp, omdat cultuur meer is dan governance: het is wat mensen onderdeel van deze cultuur delen[iv]. Waar governance alleen de formele cultuur van een bank vertegenwoordigt, is het voor een duurzame oplossing vooral van belang om de informele cultuur nader te bekijken.

Het is crisis omdat het oude vertrouwde niet meer werkt. Het is tijd om op een andere manier te kijken naar wat hier eigenlijk aan de hand is en een duidelijke aanpak als oplossing op te pakken. Doel daarvan? Een duurzame verandering in de cultuur van het bankwezen realiseren zodat een volgende, vergelijkbare crisis voorkomen kan worden. Laten we daarvoor eens kijken naar symptoom- en oorzaakbestrijding en het belang van verbinding.

Sorry voor negeren van symptomen

Floris Deckers was de eerste die publiekelijk sorry zei voor het negeren van de symptomen. Hij zei letterlijk: “ik heb genoeg aanleiding gehad om nadrukkelijk te wijzen op symptomen waar ik me ongemakkelijk bij voelde. [..] Dat ik het ongemakkelijke gevoel, dat ik daarbij had, niet breder uitgemeten heb, verwijt ik me, en vind ik ook verwijtbaar.”[v]. Symptomen waar hij op doelde waren bijvoorbeeld hoge bonussen en effecten met een onterechte triple-a rating. Dit soort ‘bekentenissen’ en onderzoek naar de crisis heeft tot gevolg gehad dat er nu diverse veranderingen worden doorgevoerd in het bankwezen. Sinds 1 januari van dit jaar worden er door de Code Banken[vi] richtlijnen aan het bankwezen opgelegd voor risicomanagement, bonus structuur en governance. Het doel van deze richtlijnen is dat symptomen worden aangepakt en een bank meer klantgericht en omgevingsbewust gaat werken en uiteindelijk minder risico neemt voor alle betrokkenen, inclusief de samenleving als geheel. Maar symptomen van wat? Wat is de oorzaak van deze symptomen?

Oorzaak is een vertrouwenscrisis

In lijn met Herman Wijffels[vii] zien wij de oorzaak van de huidige financiële crisis als een vertrouwenscrisis. Het tanend vertrouwen van CEO’s in hun personeel, van de medewerkers in hun bestuur en van de maatschappij in banken heeft ervoor gezorgd dat het oude bankensysteem is omgevallen. Het systeem van een bank, gecreëerd als een eigen wereld van speculatie, is bedacht en in stand gehouden door mensen. In dit systeem is het irrationele door de ratio in een model gegoten. Een model dat niet met zijn tijd meegaat en geen verbinding heeft met het heden en de toekomst. En dat brengt risico’s met zich mee. Zoals Ligtvoet[viii] bijvoorbeeld aangeeft: “Als cijfers en modellen de complexe realiteit gaan vervangen ontstaat het risico dat ze verkeerd geschat of ingezet worden, omdat ze los van de context komen te staan en ‘gefragmenteerd’ zijn”. Door het in toenemende mate werken met modellen en indicatoren, zoals in het bankwezen gebruikelijk is, zijn bankmedewerkers vervreemd geraakt van de functie van een bank in de maatschappij. Vervreemd van (de betekenis van) de producten die ze leveren en van de impact hiervan op de dagelijkse praktijk van de klant. Dit laatste is echter wel degelijk belangrijk voor de economie, voor de maatschappij als geheel en voor een bank om maatschappelijk verantwoord te opereren. 

Wat volgens ons centraal zou moeten staan in reactie op de crisis is de vraag hoe vertrouwen en verbinding met alle betrokkenen terug te brengen is. Dit  zodat een vergelijkbare crisis voorkomen kan worden en banken winst kunnen maken mèt een gezonde visie op de maatschappij. En met een duidelijk doel in diezelfde maatschappij. Dit is misschien niet makkelijk, maar het is zeker mogelijk en de behoefte is er. Dit blijkt o.a. uit het artikel in Het Parool[ix] waarin wordt geadviseerd om regulerende maatregelen (symptoombestrijding) op een laag pitje te zetten zodat de economie niet belemmerd wordt in haar groei. Dit kan ook, omdat deze maatregelen vanzelf van minder belang worden waardoor symptoombestrijding niet meer noodzakelijk is, omdat de oorzaak van de crisis (lees: vervreemding, ofwel cultuur zonder verbinding) wordt aangepakt. Maar hoe bestrijd je vervreemding?

Echt transformeren

Volgens Wijffels^vi moeten we de oplossing voor de crisis zoeken in het verbeteren van de kwaliteit van verbinding. Verbinding tussen mensen onderling en tussen de mensheid en de aarde. Zoals blijkt uit het verhaal van een adviseur in het kader is verbinding terugbrengen met de klant heel belangrijk wil de bank zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. 

Een adviseur vertelt:
Als hypotheekadviseur kwam ik regelmatig bij de mensen thuis. Heel veel nieuwe klanten woonden nog in een huurhuis en wilden graag naar een koophuis. “Omdat we groter willen gaan wonen en jullie kunnen me vast een goedkope aanbieding doen…” hoorde ik vaak. En dat was ook zo. Het was ook goedkoop de eerste jaren en ik wilde graag mijn bonus scoren dus wie ben ìk dan om te vragen of ze het ook echt konden betalen? Als het hoofdkantoor akkoord gaf konden ze wat mij betreft tekenen. Ik heb verder niet nagedacht of ze het over zes jaar met een hogere rente ook nog konden betalen. Ik wist het natuurlijk wel maar daar werd bij ons niet over gepraat. En ja, die mensen zitten nu in de problemen, ja…

Maar hoe doorbreek je de vervreemding en breng je verbinding terug in een organisatie? Door te kijken en luisteren naar wat er werkelijk in een organisatie gebeurt en via menselijke processen als zin- en betekenisgeving de menselijke maat weer terug in de organisatie te brengen. Dit zijn nieuwe begrippen in de discussie rondom cultuurverandering bij banken.

Ligtvoet ^vii definieert betekenis geven als het wat en zingeving als het waarom. Door betekenis te geven aan bijvoorbeeld werk krijgen mensen een gevoel van verbondenheid met de wereld om hen heen. In een maatschappij waarbij het steeds meer draait om het individu is het werk een belangrijke bron van gemeenschap en verbondenheid. Zingeving ligt dicht tegen betekenisgeving aan en brengt mensen in beweging. Als we ergens de zin, het nut of de juistheid van zien of benadrukken, motiveert dat. Het kan dienen als een intern, maar ook als een extern kompas. Zo kan duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen bijvoorbeeld gezien worden als zingeving-in-de-praktijk: intrinsieke richtlijnen die helpen te bepalen welke (maatschappelijke) koers een organisatie wil varen. Om als organisatie verbinding met maatschappij en klant op te bouwen, te toetsen en te behouden, zijn betekenis- en zingeving dus erg belangrijk. Het is verbazingwekkend dat hier in organisaties zo weinig aandacht aan wordt besteed. Bovendien worden concepten als business spiritualiteit vaak gezien als hype, een marketing tool of een abstract begrip zonder handen en voeten. De vraag is dan hoe er concreet naar een duurzame bedrijfsvoering in het bankwezen toegewerkt kan worden? Uit onderzoek bij de Belastingdienst[x] is gebleken dat die vervreemding op de werkvloer doorbroken kan worden. Met een simpel en eeuwenoud gebruik van verhalen -storytelling -worden zin- en betekenisgeving in organisaties zichtbaar en kan een cultuurverandering op gang gebracht worden.

Storytelling als oplossing

Volgens Tesselaar[xi] zijn verhalen zingevingsinstrumenten. Door elkaar verhalen te vertellen geven we –real time- zin aan ons werk en kennen we betekenis toe aan situaties. Als management echt wilt weten wat er in de organisatie omgaat is het noodzakelijk om open te staan voor “geleefde” verhalen die er doodgewoon zijn. Die verhalen geven een doorkijkje naar wat er werkelijk speelt in een organisatie. Ze maken expliciet wat de realiteit èn de cultuur van de organisatie is. De kunst is om van geleefde verhalen, zoals die in het kader, naar het formele verhaal te komen binnen een organisatie. Dat verhaal moet authentiek zijn en door de leiding vertelt worden. Door het managementverhaal goed te kaderen (framen) kan de formele boodschap naadloos aansluiten op de geleefde verhalen.  Het effect is dat verbinding ontstaat tussen de realiteit (geleefd) en de droom (visie en doel). Zo verbinden verhalen de formele met de informele organisatie, het verleden (basis) met het heden (strategie) en de toekomst (doel) en het management met medewerkers en stakeholders. Het geeft de context waarover Ligtvoet spreekt. Op deze manier wordt storytelling ingezet om zin- en betekenis te geven aan een verandering en de verandering te realiseren. Gebaseerd op de realiteit en niet op rationele fictie van het management. Elke leider kan dit door vertrouwen te geven aan medewerkers en zelf geleefde verhalen te durven vertellen (narratief klimaat). Door verhalen te willen horen en herkennen (verhaalgevoeligheid). Door verhalen als de waarheid van de verteller te accepteren en er anoniem mee om te gaan (narratieve intelligentie[xii]). Het authentieke verhaal vertelt zichzelf door en de verteller geeft daarmee vanzelf zin en betekenis aan de management boodschap. Door die dynamiek van storytelling verandert de organisatie aantoonbaar. Op deze manier zal de cultuur bij banken met behulp van  storytelling weer draaien om verbinding en vertrouwen binnen èn buiten de organisatie: in elkaar, in het management, in toezichthouders, in de klant en in de bank.

 Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel door:
Yvonne Verschure, Brigitte Ligtvoeten Suzanne Tesselaar, Stories of Change

[ii] Naar herstel van vertrouwen, Adviescommissie Toekomst Banken, April 2009

[iii] Rapport van de commissie van onderzoek DSB bank, 23 juni 2010

[iv] Yvonne Verschure, Knowledge creation at the University of San Carlos, Master thesis Cultuur, Organisatie en Management, Vrije Universiteit, 2006

[v] Floris Deckers, NRC Handelsblad, 16 maart 2009

[vi] Code voor banken, 9 september 2009

[vii] Herman Wijffels, Schepper & Co, 15 december 2008

[viii] Brigitte Ligtvoet, Wat is er aan de hand in organisatieland?, Master thesis Cultuur, Organisatie & Management, Vrije Universiteit, 2009

[ix] Banken slaan alarm over strengere regels, Het Parool, 11 juni 2010

[x] Brigitte Ligtvoet, Suzanne Tesselaar en Yvonne Verschure, KROM 1 en 2, 2008-2009

[xi] Suzanne Tesselaar, The story of a KISS, Master thesis Corporate Communication, Erasmus Universiteit, 2005

[xii] Suzanne Tesselaar, Annet Scheringa, Storytelling Handboek, Uitgeverij Boom, 2008

Media Ruis

Iedereen die dat wil kan tegenwoordig een blog beginnen, podcasten, een YouTube-kanaal starten, bijdragen aan Wikipedia, meedoen in discussies op social networks en ga zo maar door; Media Ruis.
De komst van sociale media leidt tot een paradox voor Communicatieprofessionals. Alle nieuwe media bieden hen weliswaar nieuwe kanalen om met content te vullen. Maar op de nieuwe platforms van tegenwoordig kan iedereen nu zélf communiceren, zélf media bedienen en zélf informatie uitwisselen. In hoeverre heb je voor communiceren 2.0 dus nog Communicatieadviseurs nodig?

Communiceren doe je na een Communicatiecursus!

Op het gebied van interne communicatie zijn het informatie-eigenaren, kenniswerkers, die samen werken aan content. Tot op de dag van vandaag komt het voor dat aan het uitwisselen van informatie via intranet diverse Communicatie-eisen worden gesteld. Zo is het geen uitzondering dat medewerkers eerst op schrijfcursus moeten voor intranet, voordat zij intern mogen communiceren. Dit botst natuurlijk met de internettrend waarin iedereen, jong en oud, zélf kan communiceren en werken met laagdrempelige media.

Hoe de Communicatiepraktijk botst op internetontwikkelingen?

Al zo’n tien jaar botst de Communicatiepraktijk met de internetontwikkelingen en de impact van internet op de – digitaliserende – organisatie. Deze grote verandering brengt een enorme democratisering van het mediagebruik met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar (in vergelijking met Communicatie naar doelgroepen). De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van samenwerken laten zich anno 2010 niet meer voegen in strakke Communicatiekeurslijven, waarin schrijfwijzers, schrijfcursussen en redactiestatuten de oude inzichten representeren waarin Communicatie draait om communicatieadviseurs en hun boodschappen naar (passieve) ontvangers. Sociale media zetten een punt achter deze dure en gesloten vorm van communiceren.

Digitale samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke Communicatieboodschap (als journalistiekbeoefening ooit al een argument was voor medewerkers om digitaal te communiceren).

Is daarmee de rol van de Communicatieadviseur uitgespeeld?

Nee, maar die rol kan wel anders worden ingevuld en benoemd, omdat het zwaarteput in digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter laten communiceren van de gehele organisatie. De adviseur krijgt daarbij de taak hiervoor de adequate tools te laten ontwikkelen – en niet langer allerlei middelen vol te schrijven met journalistieke boodschappen.
Dit heeft steeds minder te maken met conventionele Communicatie, het managen van het effect van communicatieboodschappen op de ontvanger. Eens, maar de impact van het beter ondersteunen van digitale communicatieprocessen in de moderne organisatie is tegelijkertijd wel vele malen groter dan die van om het even welke berichtgeving hierover.

De TOP 10 artikelen (met de meeste unieke pagina bezoeken) van Reply To All:

1. communicatie is een strategische beleidsdiscipline
2. cultuur spiegel van de organisatie
3. alles is corporate marketing
4. crisis communicatie bij KPN en XS4ALL de kop in het zand
5. een open brief aan managers
6. communicatie is een strategische beleidsdiscipline deel 5
7. symptomen bestreden patient overleden
8. storytelling de echte verhalen uit de organisatie boekrecensie
9. high class escort service lijdt onder kredietcrisis
10. Mcdonalds imago of reputatie probleem

De TOP 15 artikelen (langste leestijd per artikel) van ReplyToAll:

1. een open brief aan managers
2. external threats to tourism destinations how to act upon
3. het ligt aan de interne communicatie
4. episode II; Siemens strikes back; imagoboost campagne
5. crisis communicatie bij KPN en XS4ALL de kop in het zand
6. tien blog communicatie adviezen
7. hoe communiceert u met de super rijken
8. kpn sluit je niet aan maar sluit wel haar communicatielijnen
9. meerwaarde samenwerking HRM en communicatieprofessionals
10. reputatiemanagement is bal voor open doel leggen
11. Greenpeace directeur oorlog met netwerk tv
12. virtuele organisatie nog ver weg
13. hoe lossen de belgen hun imago probleem op
14. Mcdonalds imago of reputatie probleem
15. secretaresse bypass 10 tips

Schrijversambities? Via Uw Column, kunt u een artikel publiceren. ReplyToAll heeft als centraal thema (corporate) communicatie. Hebt u voorbeelden van goede of verbeterbare communicatie middelen, stromen, beleid, strategie etc.; deel het met onze lezers. Ook als u overweegt om een communicatieboek te recenseren of een communicatieonderwerp, bijv. interne communicatie of reputatiemanagement, wilt beschrijven. Als u, uw artikel van een foto wil voorzien, dan kunt u het artikel en de foto sturen aan Christian ter Maat (Hoofdredacteur); christian@carevolution.nl
Tevens is er de mogelijkheid om onderaan elk artikel een reactie ‘te posten’ (schrijven).

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies. Ook gevraagd als: management, marketing, motivatie & inspiratie spreker en aangesloten bij Speakers Academy. Voorbeeld titels van zijn presentaties: ‘Bureaucratie; bevrijd uw organisatie van hinderlijke regels.’ en ‘Van klantgerichtheid naar service kwaliteit naar klanttevredenheid.’ en ‘Kredietcrisis Krijgskunsten’.

© Copyright 2008 Carevolution

Eerst even nadenken voordat je die kerstwensen verstuurt. Waarom, met welke doel aan wie?

Ik ben dol op kerst en dol op lieve kerstwensen, Maar, volgend jaar wil ik gewoon weer een kaartje. Of nog liever een kaartje met een flesje als je echt om me geeft….. en zelfs dat flesje alleen vind ik al prima.

Walther Ploos van Amstel.

p.s. voor iedereen: fijne kerstdagen en allthebest voor 2009!

Geachte mevrouw Janssen,

Naar aanleiding van uw bericht betreffende een monteurafspraak informeren wij u als volgt: Op deze afdeling beschikken wij echter niet over de mogelijkheid om u in deze situatie een oplossing te bieden. Het e-mailcenter beschikt namelijk niet over de benodigde systemen. Wij verzoeken u vriendelijk om telefonisch contact met ons op te nemen via de Servicedesk op het telefoonnummer 0900-0244 (EUR 0,01 per minuut, menukeuze 4 dagelijks geopend van 08.00 uur tot 22.00 uur). Om u goed van dienst te kunnen zijn ontvangen wij graag, zodra u gebruik kunt maken van InternetPlusBellen en Interactieve TV,  een specificatie van de door u gemaakte kosten. Zou u zo vriendelijk willen zijn om dit aan ons te retourneren, door dit bericht mee terug te sturen (kies voor ‘beantwoorden’ of ‘reply’). Onze excuses voor dit ongemak.
Met vriendelijke groet, Melanie Raaijmakers, KPN

In het digitale tijdperk is er toch geen sprake meer van het ‘kastje naar de muur sturen’ ? De ander bestaat niet meer, dat is nu virtueel. KPN heeft vast al een CRM systeem, bijvoorbeeld van Infor Epiphany, Oracle Siebel, SalesForce.com of van SAP? Hier moeten toch alle klantgegevens, acties, klachten e.d. samenkomen en het klantinteractie proces worden gestuurd?

Nu zijn er de laatste tijd veel ontslagen gevallen op het hoofdkantoor van KPN. Maar ongetwijfeld zijn er nog communicatieprofessionals aan het werk in den Haag. En die zitten niet te wachten op een onderzoek van de consumentenbond, een uitnodiging van Tros Radar of Kamervragen. Zij zullen nu moeten ingrijpen om het merk en het predicaat ‘koninklijk’ te redden. Vendex heeft haar ‘koninklijk’ titel, die ze in 2000 had verkregen, al moeten inleveren in 2005, door de overname door verschillende investeringsmaatschappijen. Wellicht zal de Troon, slechte klantenservice, ook gebruiken voor het intrekken van de ‘koninklijk’ titel?

Nu Albert Heijn haar merk personifieert door de koddige Supermarkt Manager, heeft KPN gekozen voor het humoristische Transpov trio. Humor maakt mensen blij en reclames met humor zijn succesvol. Maar er valt weinig te lachen voor degenen die wachten op een aansluiting. En dan voelt zo’n humor commercial, als zout in een wond. Ook vanuit ondernemingsdoelstelling is te laat aansluiten niet handig, want KPN maakt pas omzet als de klanten zijn aangesloten.

Het is een eeuwig dilemma; de communicatieprofessional wil open en transparant met haar stakeholders communiceren. En zou wellicht een grote Mea Culpa campagne met cadeaucheques overwegen. Maar de marketing boys & girls zijn sterker. Ze hebben grote budgetten, vrienden in de Raad van Bestuur (het nieuwe reclame spotje gaat altijd naar de topbestuurders en die lachen ook om 20 kilo inkvip) en ambitieuze doelstellingen; ‘nieuwe klanten, hoe meer hoe beter’. De blue collar medewerkers, zij die u moeten aansluiten, hebben niets meer te vertellen in de organisatie. En vaak zijn ze ge-outsourced; installatiebedrijven worden door KPN ingeschakeld om de klant aan te sluiten. De organisatie functioneert niet meer, de arbeidsverdeling en controle zijn zoek. Het zijn nu de juristen van de grote kantoren (ook ge-outsourced) die de SLA’s (sevice level agreements) moeten aanvechten, als klanten niet worden aangesloten.

Herinnert u zich nog het verhaal over het orkestje dat bleef doorspelen op de Titanic toen het ‘schip dat niet kon zinken’, zonk? KPN blijft de ene na de andere humoristische commercial lanceren, terwijl de klanten niet worden aangesloten. Nu is het de casual Friday reclame, maar KPN pas op voor een black Monday.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Succes thema’s bij opdrachtgevers van Carevolution: het terugdringen van bureaucratie (cutting the red tape), fusies en overnames.

© Copyright 2008 Carevolution

In dit boek nemen Suzanne en Annet u mee op reis door verschillende organisaties en leggen zij hun oor te luister. Zij gebruiken echte organisatieverhalen in hun veranderinterventies, leerprocessen en onderzoek. De echte verhalen krijgen medewerkers in beweging en tonen de emoties die er zijn. Of het management ze onderkent of niet. De auteurs laten u zien hoe u de verhalen uit de organisatie kunt halen en wat u (management of consultant) er mee kunt doen in verander- en leertrajecten. En ze delen echte verhalen met u, van o.a. De Belastingdienst, American Express, de zorgsector en De Wereldbank.
‘Storytelling handboek’ laat aan de hand van negen authentieke cases zien hoe managers, trainers en onderzoekers zelf met organisatieverhalen en storytelling aan de slag kunnen gaan.

Inhoudsopgave

Deel 1: Organisatieverhalen en storytelling

1 De vvv van organisatieverhalen
1.1 Organisatieverhalen: de brug tussen de formele en de informele organisatie
1.2 Wat zijn verhalen?
1.3 Wat zijn organisatieverhalen?
1.4 Wat doen organisatieverhalen?
1.5 De dynamiek van verhalen: vertellen, vangen en vormen
1.5.1 Verhalen vertellen
1.5.2 Verhalen vangen
1.5.3 Verhalen vormen
1.6 Soorten organisatieverhalen

Deel 2: Organisatieverhalen aan het werk.

Het zou nog ‘authentieker’ kunnen worden, als dit boek in de toekomst als audio-boek zou verschijnen en waar dan de echte medewerkers, zelf de verhalen vertellen.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Ter Maat publiceert ook op Gek op Klanten.

© Copyright 2008 Carevolution

Een gezonde bedrijfscultuur helpt organisaties om hun doelen en doelstellingen te realiseren. Het is daarbij niet zozeer de vraag wat een goede of slechte cultuur is, maar hoe die cultuur bijdraagt aan het welzijn van de medewerkers en hen stimuleert nu net die stap extra te zetten die zo kenmerkend is voor succesvolle ondernemingen. Een stimulerende bedrijfscultuur gaat verder dan de medewerkers overal over informeren, het is meer een kwestie van het regisseren van de dialoog en de medewerkers bewust betrekken bij besluitvorming. De ‘open communicatie’ waar zo veel bedrijven trots op zijn leidt vaak tot overkill. Mensen weten dan niet meer de waarde van de informatie in te schatten en sluiten zich af. Als de communicatie verworden is tot éénrichtingsverkeer die bestaat uit het doen van mededelingen om de medewerkers te informeren, dan zaait u op onvruchtbare grond. Zonder dialoog en inspraak voelen de mensen zich niet betrokken en daalt de motivatie. Als reactie hoort de bedrijfsleiding dat er ‘slecht’ wordt gecommuniceerd. Daarop reageert die leiding met nog meer informatie over de medewerkers uit te strooien. Immers informeren doe door te communiceren. Maar wat u waarneemt zijn symptomen van een ‘ongezonde’ organisatie. Medewerkers klagen over gebrek aan informatie en dat is niet hetzelfde als gebrek aan communicatie. Door nog meer te gaan communiceren bestrijdt u weliswaar de symptomen van de ‘zieke’ organisatie, maar de werkelijke oorzaken legt u niet bloot. Het gevolg; een apathische organisatie die afwacht tot het doek valt. En dan vormen de cultuur en de communicatie een dodelijke combinatie.

Cultuurmanagement

Een veel gehoorde uitspraak is dat je cultuur niet kunt managen, en in wezen is dat ook zo. Maar je kunt wel randvoorwaarden creëren die bijdragen aan een stimulerende cultuur. Communicatie is slechts één van de instrumenten die u kan helpen. Maar wel een sterk instrument. Vraagt u zich wel eens af als u een bericht de organisatie in stuurt tot welke categorie dat bericht hoort. Is het ‘nice to know’ informatie of ‘need to know’ informatie. M.a.w. is dit bericht noodzakelijk voor het functioneren van de medewerkers of is het gewoon leuk om te weten. Need to know informatie moet snel de organisatie in want het heeft betrekking op het functioneren van die organisatie. Nice to know informatie is minder tijdgebonden en kan op tijdstippen worden gecommuniceerd waarop de medewerker niet met de zaak bezig is. Bijvoorbeeld in een personeelsblad dat naar het thuisadres wordt gestuurd.

Als u de cultuur van uw organisatie wilt verbeteren en u maakt onderscheid in deze vormen van communicatie, dan is het goed om stil te staan voor wie de need to know informatie werkelijk bestemd is. En als u die informatie aan de juiste doelgroep vertrekt, zorg er dan voor dat zij daarop kunnen responderen. Echte communicatie is een dialoog, een tweegesprek tussen zender en ontvanger. Want als u zendt en de ontvanger staat open voor uw informatie, dan wordt die ontvanger de zender en u de ontvanger van de response. Is uw informatie goed overgekomen, begrijpt de organisatie de beweegredenen van bepaalde beslissingen of moet u op basis van hun response een beslissing mogelijk bijsturen.

Op het moment dat de medewerkers werkelijk het gevoel hebben dat er niet alleen wordt meegedeeld, maar ook wordt geluisterd en met hun response wat wordt gedaan,  dan ligt er een basis voor een stimulerende cultuur. Een cultuur die kan bijdragen aan het realiseren van doelen en doelstellingen. Natuurlijk is communicatie niet het enige stuurinstrument, maar wel een belangrijk instrument.  Daarnaast heb je zaken als passie en bezieling die een grote rol spelen. Oog voor veranderingen en daar op het juiste moment op reageren enz. Want wat vandaag goed is, is morgen hopeloos verouderd en schreeuwt om vernieuwing. Daar dient de organisatie op te reageren en helder over te communiceren.  En met een open dialoog ontvangt u die feed-back die u helpt uw organisatie succesvol te sturen.

Ik schrijf jullie deze open brief, omdat het de meest directe vorm is waarin ik mij tot jullie kan richten. Vanuit mijn passie voor het vak interne communicatie wil ik jullie (en de communicatieprofessionals die jullie hierbij ondersteunen) een aantal handvatten bieden. Op deze manier kunnen we dit vak op een steeds hoger kwaliteitsniveau invullen.

In deze open brief probeer ik zoveel mogelijk aansluiting te zoeken bij jullie dagelijkse praktijk. Ondanks de verschillen in werkomgeving, maak ik geen onderscheid tussen de sectoren waarin jullie werkzaam zijn. Sterker zelfs, het is mijn uitgangspunt dat interne communicatie staat of valt bij begrip en kennis van de organisatiecontext, de diversiteit van de werkomgeving. Want geen enkel bedrijf is hetzelfde en interne communicatie is maatwerk.Een illusie armer, maar een ervaring rijker

Interne communicatie is een typisch voorbeeld van een vakgebied waar iedereen zich wel iets bij kan voorstellen en waar iedereen ook schijnbaar verstand van heeft. Stel jezelf en 25 collega-managers maar de vraag wat jullie zien als een succesvol voorbeeld van interne communicatie. De kans is groot dat je 26 verschillende antwoorden krijgt. Voor de één heeft het te maken met goede informatie over bijvoorbeeld de strategische koers van de organisatie. Een ander denkt vooral aan een goed georganiseerd werkoverleg en volgens weer een andere manager gaat het vooral om de kwaliteit van het intranet of het personeelsblad.

Dit gebrek aan consensus is een van de belangrijkste redenen voor een standaard lage score in medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO’s) op de vraag: ‘Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de communicatie met uw leidinggevende?’

Ik schat in dat jullie organisaties ook periodiek dit soort onderzoeken (laten) uitvoeren en dat je jezelf waarschijnlijk elke keer weer moet verantwoorden voor die slechte score. Ondanks al je ondernomen inspanningen om de communicatie naar aanleiding van de vorige meting te verbeteren, blijkt de volgende meting toch weer hetzelfde resultaat op te leveren.

Excuus truus

Hoe komt dit nu? Een van de redenen is dat interne communicatie een breed begrip is. Het heeft te maken met het gedrag van managers en medewerkers, met interne media, maar ook met de cultuur en de stijl van leidinggeven binnen de organisatie. Omdat het zo’n breed begrip is, gebruiken veel medewerkers maar ook managers, (interne) communicatie als een soort ‘excuus truus’; als er iets niet goed is dan ligt het zeker aan de communicatie. Je ziet dit ook terug in de vele audits en evaluaties die tegenwoordig in organisaties worden uitgevoerd. Of het nu gaat om een audit in het kader van de interne ‘governance’ of een (tussentijdse) evaluatie van een groot veranderproject; het is bijna ‘verdacht’ als er niet in staat dat de communicatie sterk verbeterd moet worden. Mijn reactie is dan altijd: ‘Wat fijn dat u dat vindt, maar kunt u mij ook uitleggen wát er niet goed is en waaróm het een probleem is?’

Daarom is het nodig dat jullie samen met collega-managers en/of medewerkers bepalen wát er nu precies niet goed is. Het is namelijk heel goed mogelijk dat ‘ontevredenheid over de communicatie binnen de afdeling’ vooral te maken heeft met bijvoorbeeld de onzekerheid die er heerst rondom een aangekondigde reorganisatie. Als managers moet jullie focus dan niet liggen op het verbeteren van de communicatie, maar op het managen van die onzekerheid. Dat communicatie hierbij een rol speelt is evident, maar let op: het is maar één van de onderwerpen waar je als manager mee aan de slag moet. Je focus moet vooral zijn gericht op het beantwoorden van vragen als: zijn de doelstellingen van de reorganisatie wel duidelijk? Waarom moeten we eigenlijk reorganiseren? Hoe ziet het verloop van het reorganisatieproces, inclusief de besluitvorming, eruit?

Probeer eerst het echte organisatieprobleem achter de communicatievraag te identificeren en doorgronden. Beschrijf het probleem in je eigen woorden, zonder het woord communicatie te gebruiken.

Zijn al die onderzoeken, audits en evaluaties dan onzin? Zeker niet, maar jullie moeten als manager zelf de uitkomsten in de juiste context plaatsen, ze niet te letterlijk interpreteren en ze duidelijk en meetbaar formuleren. Als medewerkers aangeven dat de communicatie beter kan, is de volgende stap om samen met hen te bekijken wát er dan niet goed is. Ligt het aan je eigen leiderschap- en communicatiestijl? Aan de communicatieve vaardigheden van de medewerkers zelf? Is de sfeer op de afdeling niet goed of ligt de oorzaak elders in de organisatie?

De beleving van de kwaliteit van interne communicatie heeft dus vooral te maken met het karakter van de organisatie. Daarbij zijn drie factoren van belang:

1. De invloed van cultuur en leiderschapstijl

Stel je twee organisaties voor. De eerste is een jong en dynamisch bedrijf in de duurzame energiesector dat 10 jaar bestaat. Onder leiding van de oprichter en twee managers werken er inmiddels 25 mensen en het bedrijf groeit als kool. In het bedrijf hangt een ondernemende sfeer en eigen initiatief is eerder de norm dan uitzondering.

Het tweede bedrijf is een voormalig familiebedrijf dat inmiddels 125 jaar actief is in de machinebouw. Bij het bedrijf werken ruim 1000 medewerkers en vanwege het toenemende belang van export is de leiding in handen van een internationaal managementteam. In Nederland worden naast typische ‘hoofdkantoor werkzaamheden’ verder alleen nog Research en Development gedaan. De rest van de werkzaamheden is verspreid over de hele wereld.

Je hoeft geen communicatiewetenschappen gestudeerd te hebben om in te kunnen schatten dat de interne communicatie in de beide bedrijven totaal verschillend is georganiseerd. Bij het eerste bedrijf ‘regel’ je de interne communicatie even makkelijk onderling, terwijl er bij het tweede bedrijf veel meer regie, coördinatie en strakke werkafspraken nodig zijn. Toch kun je onmogelijk zeggen dat de interne communicatie in het ene bedrijf beter of slechter is dan in het andere. Door de verschillen in de manier van werken tussen de twee organisaties is dat appels met peren vergelijken.

2. Het belang van een goed geïmplementeerde strategie

Waartoe zijn wij als organisatie op aarde en wat wordt er precies van mijn afdeling verwacht? Als je als manager geen duidelijk antwoord kunt geven op deze vragen, wordt het lastig richting te geven aan de interne communicatie binnen jouw afdeling. Want je weet niet precies welke resultaten je met jouw medewerkers moet bereiken, laat staan dat je weet hoe je de verwachtingen rondom deze resultaten moet managen. En niet onbelangrijk, hoe je je eigen mensen moet aansturen. Als dit niet duidelijk is, loop je het risico dat je het als manager qua interne communicatie nooit goed zult doen.

De verklaring hiervoor is dat veel organisaties goed zijn in het bepalen van een strategie, maar minder in de uitwerking en verdere implementatie. Veel goede plannen zijn op de tekentafel een schone dood gestorven. Dat is het moment waarop jij als manager het verschil kunt maken. Zorg ervoor dat je zicht hebt op de doelen die je moet behalen en hoe deze zich verhouden tot die van andere afdelingen en de organisatie als geheel. Als dit niet duidelijk is, dan weet je eigenlijk niet wat je precies van je medewerkers vraagt, blijft de interne samenwerking met andere afdelingen stroef verlopen en is het bijna onmogelijk om een goed resultaat te behalen. Als deze onderwerpen niet goed zijn geregeld, dan blijft iedereen ontevreden over de interne communicatie.

Hoe verhoog ik de betrokkenheid van mijn medewerkers? Plaats alledaagse onderwerpen in een context en geef er samen met medewerkers betekenis aan. Voorbeeld: als je alle functioneringsgesprekken hebt afgerond, schrijf dan op een half A4-tje wat de uitkomsten volgens jou betekenen voor de afdeling. Geef dit aan je medewerkers en vraag hen wat zij van de uitkomsten en jouw half A4-tje vinden.

3. Het effect van de dagelijkse gang van zaken binnen de afdeling

Stel je weer twee verschillende situaties voor. Op de ene afdeling werken vijftien mensen inmiddels drie jaar goed met elkaar samen. Het is een uitgebalanceerd team waarin iedereen werkt met duidelijke verantwoordelijkheden en iedereen wordt ingezet op werkzaamheden waar hij goed in is. Deze positieve werksfeer ontstaat niet uit zichzelf. Er is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in een goede functionerings- en beoordelingscyclus, teambuilding en persoonlijke opleidingstrajecten. Hoewel de leidinggevende echt boven de afdeling staat, maakt hij wel deel uit van het team.

Op de andere afdeling werken ook vijftien mensen en ook zij werken inmiddels drie jaar samen. Het verschil is echter dat zij niet goed samenwerken. Er is binnen het team sprake van een eilandjescultuur en daarnaast zijn er een paar ‘rotte appels’. In het team is veel onbegrip en wantrouwen, omdat mensen vooral veel over elkaar spreken in plaats van met elkaar. De huidige leidinggevende zit inmiddels vier jaar op deze plaats en heeft het er vooral over dat hij twee jaar geleden die belangrijke promotie heeft gemist. De jaarlijkse beoordelings- en functioneringscyclus is een wassen neus en van serieuze ontwikkelplannen is de laatste tijd ook niets terecht gekomen.

Het spreekt voor zich dat de interne communicatie in het eerste team hoger wordt gewaardeerd dan die in het tweede. Net als in de andere twee voorbeelden wordt ook hier duidelijk dat de tevredenheid over interne communicatie vooral verklaard wordt door ‘organisatie- en persoonskenmerken’, namelijk in dit geval ‘hoe geef ik op een professionele en eigentijdse manier leiding aan mijn team?’.

Laat zien dat je interne communicatie belangrijk vindt. In de eerste plaats door er met elkaar over te praten en door zelf het goede voorbeeld te geven. Bepaal samen met een adviseur interne communicatie of HR welke mogelijkheden je hebt.

Tot slot

In deze open brief heb ik geprobeerd jullie meer inzicht te geven in de complexiteit van interne communicatie en hoe je hier als manager het beste mee om kunt gaan. De belangrijkste suggestie is je als manager vooral te richten op de organisatiecontext achter interne communicatie. Omdat elke organisatie en elke situatie weer anders is, heb je de kans om als manager zelf het verschil te maken. Jouw inzet is cruciaal voor succesvolle interne communicatie!

Veel plezier en succes met communiceren!

Met vriendelijke groet,

Chris Roelen

Lionfish – organisatiecommunicatie