De Nederlandsche Bank; ‘we hebben dat land gekozen vanwege de actualiteit.’ Dat is niet toevallig, legt de centrale bank in een begeleidende brief bij het Grieks kerstpakket ter waarde van € 65 per DNB-werknemer uit. De bank heeft het kerstpakket niet bedoeld als verwijzing naar het vele extra werk waarmee de DNB’ers de afgelopen tijd zijn opgezadeld door o.a. het dreigende Griekse faillissement. ‘Nee, in die zin is er geen verband tussen het kerstpakket en de eurocrisis’, aldus de woordvoerder.

DNB verantwoordt de keuze voor Griekenland wel door te schrijven dat het land in 2011 ‘veel in het nieuws’ is geweest. Dat ziet de centrale bank als een mooie aanleiding om ‘het land, en niet zijn economische positie, te belichten’, verklaart de zegsman. Het Griekse natuurschoon, de eetgewoonten en tradities komen dan ook allemaal in de brief aan bod. Naar goed DNB-gebruik bevat het kerstpakket niet alleen maar lekkernijen, maar ook producten met een serieuze of educatieve ondertoon, zoals boeken.

De kerstpakketten discussie wordt ieder jaar opnieuw gevoerd in Nederland. Moeten we dat wel doen. Onze medewerkers hebben een baan en veelal een goed salaris en er zijn minima die het harder nodig hebben.

Voor DNB siert het wel. De catacomben hebben daar behoorlijk gekookt van Griekenland en het Grieks en Europees leiderschap. Als er toch al een thema land wordt gekozen waarom niet het land wat het zwaar heeft, de boventoon heeft gevoerd in deze organisatie en welke export producten samen met toerisme het meest bekend zijn.

Om met Griekse Kerstpakketten ook nog het nieuws te halen is uitgekiend. Het is actueel, sympathiek, humoristisch en een statement. Een paar weken geleden nog de DNB vals geld app en nu is er het Grieks kerstpakket. Is DBN de terugkeer van de gulden aan het voorbereiden door met de Nederlandse consument op haar interessegebieden te communiceren; contant geld, kerstpakketten en een waakhond die niet alleen blaft maar ook aaibaar is!

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

George Campbell, 45, en Paul Alexander Wilson, 38, beiden uit Ontario, zijn afgelopen maandag aan boord gegaan van een Air Canada vlucht van Toronto naar Beijing. In de lucht bleven de BlackBerry (BB) mannen stevig drinken en werd er niet geluisterd naar de dames van Air Canada. Op de hoogte van Alaska draaiden de piloten om en vlogen ze terug naar Vancouver, waar het BB tweetal door de luchthavenautoriteiten met dwang van boord werden gehaald. De Boeing 777 met 331 passagiers moest deze tussenstop maken en de BB directeuren moesten hiervoor 26.000 euro per persoon afrekenen.

Heeft de markt altijd gelijk?

Sinds februari van dit jaar hebben de BlackBerry (Research In Motion Limited; RIM) aandelen 77% van hun waarde verloren op de beurs. Terwijl de DOW Jones op nagenoeg 12.000 bleef staan. BlackBerry lijkt het pad te volgen van Motorola; goede producten, waarmee de veldslag keer op keer werd gewonnen. Maar uiteindelijk wordt de oorlog verloren. In augustus heeft Google, Motorola Mobility voor $12.5 miljard dollar overgenomen. Of Microsoft, die voor de 3e keer een eigen smartphone software nu met Nokia probeert te lanceren,  in de markt is voor BlackBerry, zal moeten blijken. Microsoft doet eerst het boekenonderzoek bij Yahoo.

Wat is er nog over van de reputatie van BlackBerry en hoe het zit het met de merkwaarde?

Merk (waarde) definitie: de immateriële som van de attributen van een product, zoals; naam, logo, verpakking, prijs, herkomst/geschiedenis, bekendheid en de manier waarop het in de markt wordt gezet (adverteren, communiceren, distribueren). [David Ogilvy]

Reputatie definitie: de som van de imago’s van de verschillende stakeholders (belanghebbenden) over een langere periode meetbaar op de 7 reputatie dimensies; producten/diensten, innovatie, werkomgeving, corporate governance, verantwoord ondernemerschap, leiderschap en financiële prestaties. [Christian ter Maat]

Het merk en de merkwaarde wordt voornamelijk gepercipieerd in de ogen van de afnemer, vaak de consument. Zijn of haar ervaring met de product eigenschappen en de marcom mix (marketing+communicatie+sales+aftersales), scheppen toegevoegde merkwaarde. Er zijn ook benaderingen om merkwaarde uit te drukken in een beurs- of ondernemingswaarde (bijvoorbeeld goodwill).

Terug naar BlackBerry; de beurswaarde van de corporate moeder RIM is behoorlijk gedaald. En het merk was al enigszins gehackt door de jeugd in Amsterdam, het is de onwaarschijnlijke hype, niet de iPhone, maar de BlackBerry is de populairste mobiel. Met dank aan ping, het onbeperkt en gratis versturen van berichtjes naar elkaar. De rage is in Amsterdam in 2010 ontstaan. ”Maar de olievlek groeit naar de rest van de Randstad,” zegt Yvonne Prins van Hi, het jongerenmerk van KPN.

Door vooral de storingen van de laatste paar maanden heeft het imago van BlackBerry bij de consumenten en zakelijke gebruikers deuken opgelopen. De financiële wereld, ook vaak gebruiker van BB, ziet ook de koersdalingen en de speculatie wie zal BlackBerry overnemen wordt hiermee gevoed; Microsoft, Nokia of Vodafone? Decision Making Units (DMUs), vaak ICT afdelingen, bij grote bedrijven zien hun argument ’veilig’ verwateren door gebruikers die iets (iPhone) anders willen en nu het wapen van niet-bereikbaar in de schoot geworpen krijgen. De BB tablet is ook geen succes. De dronken BB directeuren, is weer een druppel in het glas. Enfin BlackBerry moet nu met krachtige en consistente stem optreden (communicatie)  en met daden (nieuwe, gewilde, storingsvrije en veilige producten/diensten). Het attribuut ‘veilig’ blijft een belangrijke ‘distinctive capability’ (zie theorie John Kay), vooral door alle hack- en phishing-verhalen. Veilig (safe) was bijvoorbeeld jaren, slechts het domein van Volvo (Volvo for Life) en nu wordt het onder vuur wordt genomen door alle grote automotive fabrikanten.

BlackBerry/RIM heeft alvast passend gereageerd op dit drank/vliegincident.

RIM’s statement: ‘Based on the limited information available at this time, RIM has suspended the individuals involved, pending further investigation.’

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

Communicatieprofessionals moeten verantwoording af kunnen leggen over de besteding van de middelen in relatie tot de gerealiseerde doelen. Het maakt daarbij niet uit of dit communicatiebestedingen van een profit dan wel een non profit organisatie betreffen. Strategisch communicatiemanagement beoogt op een deskundige wijze communicatie te sturen en te managen waardoor er een waardevolle bijdrage wordt geleverd aan het resultaat en het rendement van de organisatie.

In dit artikel wordt in 3 afleveringen beschreven hoe op structurele wijze communicatie effectief ingezet kan worden. Het onderstaande model wordt als vertrekpunt gekozen omdat dit goed aansluit bij de bedrijfskundige benadering van communicatiemanagement.

Het model gaat uit van een evenwichtige balans tussen de interne en externe organisatie. Daarnaast kent het 3 fundamentele lagen: 

• Laag 1; het basisfundament van de organisatie waarin de visie en de missie, de kerncompetenties en product/marktcombinaties worden beschreven.
• Laag 2; in deze laag wordt het strategisch domein van de organisatie beschreven dat uiteindelijk leidt tot een unieke en onderscheidende positionering.
• Laag 3; hier vindt de vertaalslag plaats naar een heldere en unieke profilering die de basis vormt naar zowel interne als externe communicatie.

Verder kenmerkt dit model zich door een interne en een externe organisatie gerichtheid. Intern worden zaken belicht die uitsluitend betrekking hebben op de interne organisatie. Extern uitsluitend zaken die zich buiten de organisatie afspelen maar die beïnvloed worden door de wijze waarop de interne organisatie zich extern manifesteert.

In deze aflevering wordt de eerste laag beschreven. De lagen 2 en 3 komen in de volgendeafleveringen aan bod, die worden gepubliceerd in week 46 en weel 47.

1.0      Laag 1 – Basisfundament
Voorwaarde voor een goede positionering en een sluitend strategisch communicatiemanagement is het duidelijk in beeld brengen van het basisfundament. Zonder een heldere visie gekoppeld aan een gedegen missie is de organisatie nauwelijks in staat een betrouwbaar strategisch domein te ontwikkelen. Die visie en missie worden op basis van de kerncompetenties (sleutelvaardigheden) en de product/markt combinatie bepaald. De visie geeft aan waar de organisatie voor gaat het is het pad naar de toekomst. De missie zegt waar de organisatie voor staat, de ultieme belofte aan de markt waar de organisatie op afgerekend mag worden.

Vanuit de literatuur wordt er verschillend naar visies en missies gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat er een visie kan worden opgesteld als het omgekeerd komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen binnen organisaties worden toegepast. Echter er zit wel een fundamenteel verschil in de benadering. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van de organisatie, haar kernkwaliteiten en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern gericht dan extern.

Een andere invalshoek is de visie te ontwikkelen vanuit de kernkwaliteiten van de organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op deze manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is de organisatie meer gericht op de buitenwereld en daardoor beter in staat zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1.1       Visie 

Een goede visie omvat 3 basiselementen:

• Omgeving
• Organisatie
• Mensen

Omgeving
De omgeving beschrijft de relevante werkomgeving (lokaal/regionaal/landelijk/mondiaal) waarin de organisatie actief is. Er wordt kritisch gekeken wat er in de omgeving gebeurt en welke gebeurtenissen van invloed (kunnen) zijn op de organisatie. Het is een toekomstbeeld van een veranderende omgeving waar de organisatie een gedroomde positie wenst te bereiken.

Organisatie
Hier wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken binnen een realistisch tijdbestek. Waar willen we met de organisatie staan en wat wensen we te bereiken. Zonder in concrete doelstellingen te vervallen beschrijft de organisatie hier de gewenste positie, bijvoorbeeld marktleiderschap binnen het segment waarop de onderneming actief is.

Mensen
De mensen binnen de organisatie zijn cruciaal voor het kunnen realiseren van de visie. Een visie die gedeeld en gekend wordt door de medewerkers legt de basis voor succes. Door duidelijk en helder aan te geven hoe de gewenste positie bereikt kan worden en welke rol de medewerkers daarin spelen zorgt voor groepsdynamiek die er toe leidt dat de organisatie er voor wil gaan.

1.2       Kerncompetenties
Kerncompetenties, ook wel kernkwaliteiten of sleutelvaardigheden genoemd, omschrijven de unieke kernmerken waar de organisatie goed in is, of beter gezegd in uitblinkt. Het beschrijven van kernvaardigheden is meer dan roepen waar je goed in bent. Zo is de kerncompetentie van een timmerbedrijf niet het goed kunnen timmeren, maar het ambachtelijk kunnen verwerken van hout. Door op deze manier naar de kerncompetenties te kijken is de organisatie beter in staat om alert op veranderende markten in te spelen. Zo kan een timmerbedrijf dat actief was in scheepsbetimmeringen zich gemakkelijker op een nieuwe markt richten voor bijvoorbeeld keukeninrichtingen waar feitelijk dezelfde kerncompetenties worden gevraagd.

1.3       Product/markt combinaties
Welke producten en diensten biedt de organisatie aan welke markten of marktsegmenten aan. Organisaties met een heldere visie en duidelijk beschreven kerncompetenties zijn uitstekend in staat om te definiëren met welke producten en/of diensten zij actief willen zijn op gedefinieerde klantgroepen. Door sterk te focussen op de kracht van de organisatie en een aantrekkelijke bedienbare markt verwerft de organisatie zich een comfortabele positie.

1.4       Missie
De missie zegt; ‘Waar staan we voor’. Het is de ultieme belofte van de organisatie aan haar klanten. De missie moet dan wel helder zijn en begrepen worden. Een goed missie beschrijft beknopt het doel van de organisatie, de strategie en ambities (de weg waar ze naar toe wilt), de gehanteerde normen en waarden en de betekenis daarvan voor de stakeholders.

Volgende week: Het ontwikkelen van het strategisch domein

Hoe ver moet het gaan? Hoe diep ingeslapen kun je als organisatie zijn?

Van Ik BEN naar ik WAS. Wat is er nodig om eindelijk een keer naar klanten te luisteren en hun verhaal serieus te nemen? Zoals Youp iedereen terecht tipte; “de volgende keer als u belt met een helpdesk, begin met te zeggen dat u Youp heet”.

Moeten we nu echt allemaal een 40 jarige carrière als cabaretier gaan optuigen om als klant gehoord te worden? Zou een slimme callcenter manager de call-scripts inmiddels daarop hebben aangepast? “Wat is uw voornaam?” “Kunt u het even voor mij spellen? Joep? Of Youp?”

Is het voorval met T-Mobile nieuw? Nee, we kennen allemaal de uitzendingen van Kassa en Radar. 3 jaar lang hebben we kunnen kijken naar de Ziggo soap bij Kassa: Ziggo dacht ‘kassa’ en zaten vervolgens als vast panellid in de uitzending. Klik eens door op YouTube verbaas u hoeveel creativiteit wij (de klanten) aan de dag leggen om in creatieve filmpjes duidelijk te maken dat het zo écht niet langer kan. YouTube is leuk, maar meer als een uitlaatklep van emotie, want het past niet in de ‘channels’ die gebruikt worden voor klachtenafhandeling.

Youp heeft de grenzen verlegd en terecht. Want bellen helpt niet en schrijven nog minder. Twitter kennelijk wel. Wat is het volgende station? YoupTube?

Waarschijnlijk is T-Mobile inmiddels eindelijk aan het nadenken. Youp heeft gratis mobiele diensten tot de familie Van ’t Hek is uitgestorven. Vodafone, KPN, Telfort, allemaal houden ze wijselijk hun mond. Want ja, als de dochter van Youp morgen stiekem bij een van hen een telefoontje koopt dan kunnen de rollen zo maar omgedraaid zijn. En we weten allemaal wat er met Buckler is gebeurd.

Waarom denkt u dat we altijd worden gevraagd om “onze klacht op papier te zetten”? Omdat uit statistieken bekend is dat mensen die moeite niet willen nemen. Dat drukt in ieder geval het aantal klachten in het afhandelingproces en dat is goedkoper.

Maar waar gaat het dan wel om? Nou niet om u! Niet om de klant. Kent u de kreet customer experience nog? Dat was de kreet uit de hoogtij dagen van de internet bubble. Je moest ‘beleving’ creëren. Nou, dat doen ze wel! Maar het gaat niet om úw beleving, maar om die van T-Mobile! “Er werken hier iedere dag heel veel mensen om mooie producten neer te zetten”. Hoe bedenk je het?

En daar gaat het fout. Wie bepaalt er eigenlijk of iets een mooi product is? De leverancier of de klant? Juist! En waar is dat nou fout gegaan? Dat weet niemand. Of toch wel? T-Mobile, (en alle anderen) kijk eens naar deze briljante TEDtalk video, dan wordt alles weer helder;

http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

Het is fout gegaan omdat de bedrijven waar wij allemaal klant bij zijn, eigenlijk niet meer weten ‘waarom’ zij deden wat ze doen. Zoals Simon Sinek in deze video briljant uiteenrafelt aan de hand van het voorbeeld van Apple dat Apple geen computers verkoopt, maar een intrinsiek ‘beliefsystem’ heeft dat hen drijft vanuit een ‘raison d’être’, Apple’s reason for being.  Dat is iets anders dan ARPU (average revenu per user), wachtrijen en maximale call duration. Want dát is namelijk hoe mobile operators en kabelaars naar hun klanten kijken.

Wat u van hun product vindt is bijzaak. Wat zij van u vinden als ‘melkkoe’, call qeue bezetter is veel belangrijker. Het gaat dus om het maximaliseren van hun opbrengst (aan u) en het minimaliseren van de kosten (door u). En dan gaat serviceverlening dus gewoon uit het raam.

De vraag is verschoven van ‘waarom’ T-Mobile hier op aard is, naar ‘wat’ medewerkers moeten doen om de winst te maximaliseren. Ik gebruik T-Mobile nu even puur ter illustratie want als de zoon van Youp meer van groen had gehouden dan van magenta was er iemand anders de spreekwoordelijke ‘buckler-lul’.

De medewerkers van die bedrijven werken dus mee aan iets waar zij als ‘mens’ eigenlijk ook niet achter staan (zij zijn namelijk ook ergens klant) en voelen waarschijnlijk precies aan waar de schoen wringt. Maar zoals Youp mooi beschrijft; “zij hebben plechtig moeten beloven, op straffe van  een onvrijwillige sprong met een belgische parachute, om niets te doen dat het bedrijf schade kan berokkenen”. Dus dan maar ten koste van de klant, toch?

Wat is de moraal van dit verhaal?

Dames en heren managers, als we nou in ons corporate bedrijfsleven een beetje meer aandacht gaan besteden aan de ‘why’ vraag. Waarom zijn we hier? Wat is ons doel? In plaats van het ‘wat’ en ‘hoe’, dan komt u misschien langzaam tot inkeer dat winst maximalisatie en kosten reductie een directe resultante is van tevreden klanten ipv omgekeerd.

En o ja, als u het niet gelooft, of het geen onderdeel was van uw MBA, belt u eens voor de grap met een Apple helpdesk. Chatten mag ook, zelfs midden in de nacht. Ze zijn er altijd, Michael, Sabine, Jennifer. De wachttijd is nooit langer dan 3 minuten. En ze beginnen altijd met te zeggen “I’m happy I can be of assistance to you”.

Zou Youp ook een Apple hebben?

door; Erik Dirven
erikdirven@kianga.nu

Gisteren heeft het voltallige bestuur van SENA heeft op een extra jaarvergadering aangekondigd zijn zetel ter beschikking te zullen stellen. De organisatie moet over 2009 voor euro 35,4 mln aan niet-betaalde rekeningen afschrijven, zo blijkt uit het jaarverslag.  “Er blijken veel te snel facturen verstuurd waar geen juridische grond voor was”.  Ja, sinds 2009 heeft de Kamer voor Koophandel alle ZZp-ers in Nederland geregistreerd. En SENA heeft dat bestand gekocht en vervolgens iedere ondernemer bestookt met formulieren. Als de ondernemer deze niet invulden, volgde de SENA terreur met spookfacturen met een verzonnen bedrag. Tel daar bij op dat de emails en telefoontjes niet door SENA worden behandeld en dan krijgt men een grote groep niet-betaalde facturen. Het vergt niet veel kennis om te realiseren dat de meeste ZZP-ers geen muziek ten gehore brengen. Dus heeft het geen zin om op zo’n groep  te gaan jagen en zeker niet om deze inkomsten/afdrachten te kwantificeren in de budgetten.

In het jaarverslag stelt SENA zich nog op het standpunt dat de facturen ‘terecht’ zijn verstuurd maar dat er in de afgelopen jaren ‘onvoldoende is gemaand om ook daadwerkelijk te betalen’. Ook wordt verwezen naar de crisis en de afgenomen bereidheid te betalen voor muziekrechten. Het versturen van een inschattingsfactuur naar iemand die niet regeert op een foldertje (respons op folders van 2-3% is al hoog in het marketing vak), kan men niet ‘terecht’ noemen.

Pas bij de volgende vergadering in juni volgend jaar komen de zetels van de bestuursleden daadwerkelijk beschikbaar. We gaan de boel niet over de heg gooien naar een nieuw bestuur maar willen de leden wel de kans geven om met ons af te rekenen.’ Crisismanager Van Steijn zegt blij te zijn dat het bestuur, althans voor even, aanblijft. ‘Ze moeten niet aftreden maar optreden’. Hoe kan een instituut als SENA nu een niet-functionerend bestuur (Drs. E.H.T.M. Nijpels – Voorzitter, Mr. P.R.C. Solleveld, K.P. Ligtermoet, N.P. van den Hoven, Drs. E.R. Angad-Gaur, M. Bremer, B. Ruiter, Mr. H. Kosterman, P. Boertje) aanhouden? Ze moeten nu en masse aftreden en vooral in bestuurlijk Nederland nergens meer optreden. Er zijn voldoende capabele mensen voorhanden die zo’n organisatie te kunnen leiden. En deze organisatie opheffen en de taken onderbrengen bij de Stichting BUMA is een veel slimmere oplossingen. Dat het bestaan van twee stichtingen met medewerkers en aparte facturen niet efficiënt en gewenst is, weet en ervaart iedere ondernemer.

De vergoeding die u aan BUMA betaalt is bestemd voor componisten en tekstdichters van de muziek. Via SENA betaalt u een vergoeding aan de andere twee partijen die ook recht hebben op een vergoeding, te weten: de artiesten en de platenproducenten.

De organisatie moet over 2009 voor euro 35,4 mln aan niet-betaalde rekeningen afschrijven. De opbrengst voor SENA over 2009 is hierdoor gehalveerd ten opzichte van 2008 tot een bedrag van euro 32 mln. Het College van Toezicht (drie leden;in 2009 57.000 euro honorering tezamen ontvangen) heeft klaarblijkelijk onvoldoende toezicht gehouden. Dat de artiesten en de platenproducenten niet in opstand komen is verbazingwekkend. Marco Borsato heeft de inkomsten uit de liedjes hard nodig, nu zijn The Entertainment Group (TEG) failliet is.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies [strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].
Recente adviesopdracht; Vind een strategische koper voor de onderneming die met het huidige management en de bestaande activiteiten een stevige groeiambitie wil realiseren.

© Copyright 2010 Carevolution

Bij golfbanen lopen de lidmaatschappen fractioneel terug, de greenfees spelers zijn veel minder te zien maar het zijn het vooral de corporate events die de winsten drukken. De corporate golf events zijn bijzonder winstgevend; maximale baanbezetting, goede F&B omzet, prijzen uit de PRO-shop etc. Tegelijkertijd zijn dit de eerste besparingen voor ondernemingen. Het werd ook weleens tijd. Corporate Nederland stond in het golfseizoen vaker op de course dan op de fabrieksvloer. En een corporate golfevent duurt gemiddeld 7,5 uur.

GMG (Golf Management Group) heeft onlangs

In Groot-Brittannië is commotie ontstaan over

Volgens Eye Candy™; with a girl caddy by your side, other golfers will be green with envy but our beautifully presented team of girls in their attractive uniforms are much more than just a pretty face. Every Eye Candy™ Caddy has successfully completed our special Caddy training programme, managed by a golf professional and this includes understanding the etiquette of golf. Indeed, many of our caddies are keen golfers themselves – and one even plays off a handicap of 2!

Spraakmakend is is deze innovatie in elk geval. Het inhuren van Eye Candy (zeer passende merknaam) door een Nederlandse onderneming op een corporate golf evenement kan een imago effect veroorzaken. Het hangt van de doelgroep af welk effect. De golfgasten zullen het wel appreciëren en de Nederlandse pers smult ervan (naamsbekendheid blijft hangen, negatieve connotatie is maar tijdelijk). Belangrijker kan het zijn hoe het vrouwelijke personeel van de betreffende Nederlandse onderneming zal reageren? Zien ze de humor ervan in of eisen ze Chippendale caddies voor de vrouwelijke golf genodigden?

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies. Strategie, fusies & overnames, reputatiemanagement en veranderadviseur. Recente adviesopdrachten; in de leisure-, zorg-, retail-, vergrijzings-, food- en onroerend goed sector.

© Copyright 2009 Carevolution

Reputation, Brand, Identity and Competitiveness. This conference organised by the Reputation Institute and the Rotterdam School of Management will take place in Amsterdam on May 28 – 30, 2009. This is the opportunity for European communication professionals to meet, greet and succeed.

The financial crisis has severely damaged reputations of companies and individuals. Monetary fortunes have been lost, increasing numbers of people have been laid off. Key questions to be answered at this conference are: What can be done to mitigate reputation damage? What lessons can be learned from academic research? What are the visions of representatives of leading global firms on how to maintain a sound reputation?

conference theme: Ensuring business continuity through impactful reputation management.

This year’s conference will present best practices and leading academic research on topics such as:

• How do we restore trust between top management and external and internal stakeholders?
• Is sustainability, sustainable in times of crises?
• How do we handle internal conflicts from a reputation management point of view?
• What is the role of country reputation in creating competitive advantage?
• What are the newest developments in identity research and how does this help managers in the area of reputation?
• What are the newest developments in reputation risk assessment?

A delegation of members of the Master of Corporate Communication Alumni Association (MCCA), the network for corporate communication professionals, will be present at this conference.

The Conference Program will begin Thursday evening May 28 with two plenary sessions followed by an opening dinner.

The Conference fee is US 1500,-. For details and registration.

By; Christian ter Maat MCC, MMC; international certified management consultant (CMC) and master of corporate communication (MCC) at Carevolution Management Consultants.

© Copyright 2009 Carevolution

Ondernemingen hebben veelal klinkende namen voor afdelingen. Maar dekt de naam de lading wel? Bijvoorbeeld bij ‘service center’; welke identiteit wordt hier neergezet en wat voor imago heeft het bij haar doelgroepen?
Voorbeelden van ‘fancy’ afdelingen zijn: service center, customer care center, helpdesk, support center, klant contact centrum, mobiliteit centrum etc. Door zo’n label aan een afdeling te hangen worden er verwachtingen gecreëerd voor de interne organisatie en de externe stakeholders. Meestal hebben de medewerkers van zo’n centrum geen inspraak op de gekozen naam. En worden procedures niet afgestemd op het label. Eerst maar eens naar een casus kijken.

DAS Rechtsbijstand Service Centrum

Bij telefonisch contact wordt gevraagd naar het dossiernummer. Als de klant nog geen dossiernummer heeft, dan wordt er zwaar gezucht, nu kunnen we u niet opvoeren in het systeem. De klant wil slechts worden doorverbonden met de heer P. Pietersen (de jurist die hem is toegewezen). Na wat aandringen, wordt een poging ondernomen om op naam en postcode te zoeken. Deze komen niet voor in het systeem. Klant roept nog dat hij terugbelt na een voicemail van Pietersen. Na weer wat meer druk, gaat de service center medewerker buiten haar boekje, ze gaat doorverbinden met Pietersen. Maar eerst gaat ze in zijn agenda kijken of hij er wel is (veel medewerkers zijn met regelmaat vrij of op cursus). Daarna probeert ze door te verbinden, maar is hij in gesprek. Het lijntje in de wacht zetten, dat gaat niet. Een terugbel notitie, niet van harte, vooruit dan maar. Pietersen een paar uur later weer op de voicemail. Na vier maal op één dag de procedure van het service center te hebben doorlopen, zonder Pietersen te spreken, vraagt de klant of de medeweker deze omslachtige en niet-klantvriendelijke procedure in een afdelingsoverleg wil bespreken. Medewerkster; ik verbind u door met de manager van het service center, dan kunt u het daar bespreken. Een goede oplossing, maar dan blijkt dat niet te kunnen. De klant moet maar een brief sturen!

In deze casus heeft het woord service center weinig toegevoegde waarde, het wekt irritatie op in relatie tot de gehanteerde procedures. De procedures lijken op die van een voormalig communistisch ambtenarenapparaat. De belastingsdienst van Kameroen is gemakkelijker te bereiken dan de heer Pietersen. Het streven om een service center in te richten voor een klant of ter ondersteuning van interne afdelingen is prima gedachte. Het plan van aanpak zou moeten zijn, maak de betreffende afdeling klantvriendelijk, gemakkelijk bereikbaar, efficiënt en boven alles; oplossingsgericht. Experimenteer, geef de medewerkers alle vrijheid in het oplossingsdenken en bepaal later de procedures. Houdt te allen tijde een bypass mogelijkheid voor de service center medewerker open, zodat afwijkende of urgente gevallen adequaat kunnen worden opgelost. Daarna, als de klanttevredenheid op peil is, kan er ceremonieel het label ‘ service center’ aan worden gehangen. Dus van imago naar identiteit. Een andere eenvoudige oplossing in relatie tot bovenstaande casus is; laat de heer Pietersen zijn directe nummer communiceren en bij in gesprektoon biedt een voicemail faciliteit aan. Probleem opgelost en dan kunnen de servicecenter medewerkers andere klanten het leven zuur maken.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies. Gevraagd als: management, marketing & inspiratie spreker en aangesloten bij de Speakers Academy. Voorbeeld titels van zijn presentaties: ‘Bureaucratie; bevrijd uw organisatie van hinderlijke regels.’ en ‘Van klantgerichtheid naar service kwaliteit naar klanttevredenheid.’ en ‘Kredietcrisis Krijgskunsten’.

© Copyright 2009 Carevolution

Identiteit en imago, een dynamisch duo. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. Profiel en perceptie; de corporate story is een vervolgverhaal.Verweven begrippen

Identiteit en imago zijn twee dermate met elkaar verweven begrippen dat het in feite onmogelijk is de begrippen van elkaar te isoleren. Van Riel (1992) definieert identiteit als de zelfpresentatie van een organisatie door middel van symboliek, communicatie en gedrag. Het begrip imago omschrijft hij als het beeld van een organisatie in de perceptie van de doelgroepen. Met andere woorden; het imago van een organisatie is in feite de resultante van de door die organisatie geprofileerde identiteit.
Gioia, Schultz and Corley (2000) stellen dat het ontstane imago van een organisatie de organisatieleden de mogelijkheid biedt om steeds opnieuw stil te staan bij de door hen vastgestelde zelfdefinitie. Het imago kan een destabiliserende invloed hebben op de identiteit van een organisatie en de vraag wie zijn we of wie willen we zijn als organisatie actueel maken.

Een goed voorbeeld van een ontstaan imago dat de identiteitsvraag in alle heftigheid heeft doen losbarsten is de studie naar de organizational identity van de New York/New Jersey Port Authority. De gebouwen van deze transportonderneming vormden een aantrekkelijk onderdak voor daklozen. De acties die deze onderneming ondernam om met dit probleem om te gaan, verschoven van wegsturen in het begin tot verzorgen in een later stadium. Het imago dat de onderneming had (harteloos) beïnvloedde sterk de identiteit en het latere gedrag van de onderneming.
Deze gedragsverandering sluit aan bij Berg’s (1985) definitie van imago als de korte termijn indruk (transient impression) van de doelgroepen van de organisatie. Een indruk die vaak wordt gevormd door acties van de organisatie of bepaalde gebeurtenissen. Gioia, Schultz and Corley (2000) hanteren een wellicht wat gesimplificeerd doch bruikbaar model om de inter-relatie tussen identiteit en imago aan te geven.

Adaptive instability

De wetten van Albert en Whetten (central character, claimed distinctiveness, enduring) moeten we enigszins bijstellen. Hun voorgestelde definitie van organisatie-identiteit heeft ons een goed vertrekpunt gegeven, maar vraagt om aanvulling. Gioia, Schultz and Corley (2000) introduceren het concept van adaptive instability.

In hun eigen woorden:
‘The basic concept of adaptive instability in organizational identity is a straight-forward one: as a consequence of its interrelationships with image in its various guises, organizational identity becomes dynamic and mutable. This instability in identity actually confers benefit to the organization, because it allows better adaptation to the demands of an environment that is itself undergoing continuous change.’ ‘With the notion of adaptive instability we see the interrelationship between identity and image as mutually influencing and ultimately useful in aligning an organization’s sense of self definition with its environment. Without this recursive process, an organization would find itself trapped with an inventible stagnant identity, unprepared to address the demands that might have survival implications.’

Veranderen: onder druk of om een doel?

Gioia, Schultz en Corley (2000) betogen dat identiteitsveranderingen reactief of pro-actief kunnen worden doorgevoerd. Bij een reactieve identiteitsverandering verandert een organisatie haar identiteit onder druk van de externe stakeholders. Een goed voorbeeld is de genoemde studie van Dutton en Dukerich (1991) naar de door de buitenwacht afgedwongen identiteitsaanpassing van de New York/New Jersey Port Authority. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om hun identiteit pro-actief te veranderen, zelfs wanneer er geen enkele externe druk bestaat om dit te doen. Zo beschrijven Gioia en Chittipeddi (1991) een case waarin het topmanagement van een universiteit tot de conclusie was gekomen dat de bestaande identiteit diende te veranderen. Zij destabiliseerden opzettelijk de status quo teneinde hun strategisch doel te bereiken; een top tien universiteit worden voor onderzoek in de Verenigde Staten. Deze twee invalshoeken met betrekking tot adaptive instability onderschrijven datgene wat we al eerder hebben geconcludeerd; identiteit en imago zijn dynamisch van aard en zijn nauw met elkaar verbonden.

Sustainable corporate story

De discussie over organisatie-identiteit heeft zich tot dusverre beperkt tot een zoektocht naar abstracte persoonlijkheidskenmerken van zowel individuen als organisaties. Zeg maar de inhoudelijke identiteitskenmerken die de ene organisatie onderscheidt van de andere. Deze inhoudelijke invulling van het begrip identiteit wordt in de literatuur steeds meer organisatie-identiteit (organizational identity) genoemd. De term corporate identiteit (corporate identity) of visuele identiteit wordt gebruikt om de visuele uitingen grafische vormgeving (logo’s) en symboliek (beeldmateriaal) die de organisatie gebruikt, te omschrijven.

Visuele identiteit
Een belangrijk element van de visuele identiteit van organisaties wordt gevormd door het logo. Logo’s zijn voor veel bedrijven van groot belang, getuige de tijd en de enorme sommen geld die worden uitgetrokken voor hun ontwerp. Logo’s van bekende organisaties fungeren als symbool van (h)erkenning voor zowel interne als externe stakeholders. Het is daarom volgens ons onontkoombaar om logo’s als onderdeel van de component symboliek van de corporate/organizational identity mix van Van Riel mee te nemen in onze discussie over organizational identity. Heijmans, van den Ban en van Riel (1999) halen Baker, Palmer en Olins aan in een beschrijving van het belang van het logo voor een organisatie.

‘A logo adds value because it is the trigger to emotional responses with stakeholders on which the company depends. It acts as a means to speed recognition of the company and its products. If the logo is recognizable, familiar and elicits consensual meaning, the logo will create added value to the company. A logo, like music, has the ability to exert influence on emotions, memories and sensibilities. If managed correctly a logo can serve as a competitive advantage and be a way to increase a company’s reputation.’

Henderson en Cote (1998) hebben een studie verricht naar het effect van corporate logo’s. Zij identificeerden dertien relevante karakteristieken waarop logo’s kunnen worden beoordeeld:

-       Actie uitstralend (active)
-       Uitgebalanceerd (balance)
-       Samenhangend (cohesive)
-       Complex, diepte (depth)
-       Duurzaam (durable)
-       organisch (organic)
-       Parallel, proportioneel (proportional)
-       Herhaling van elementen (repetition of elements)
-       Representatief (representative)
-       Rond (round)
-       Symmetrisch (symmetric)

Logo’s, bakens van herkenning

Henderson en Cote komen tot de conclusie dat effectieve logo’s een hoge herkenningsgraad hebben, gevoelens van affectie opwekken en betekenisvol zijn en daardoor voor zowel interne – als externe stakeholders fungeren als bakens van herkenning in een wereld van toenemende communicatiestimuli. De discussie over visuele identiteit (logo’s) heeft tot doel gehad om het begrip organisatie-identiteit zoals dat eerder is besproken rijker te maken. De discussie heeft tevens tot doel gehad de basis te leggen voor het begrip sustainable corporate story, geïntroduceerd door van Riel (2000).

Het begrip sustainable corporate story definieert van Riel als volgt:

‘An ideal sustainable story is a realistic and relevant description of an organization, created in an open dialogue with stakeholders the organisation depends on.

Kernwaarden: Het DNA van de organisatie

De kracht van het model van van Riel is gelegen in de samenhang die wordt geschetst tussen de centrale kernwaarden van een organisatie (de ‘DNA-structuur’). Het DNA wordt omschreven in termen van enduring, distinctive en continuity personality, waaraan wij, indachtig de bijdrage van Corley e.a., graag zouden willen toevoegen het begrip adaptable. De personality van de organisatie leidt vervolgens tot de sustainable corporate story welke wordt samengevat in gemeenschappelijke vertrekpunten (common starting points), welke overigens tevens de basis vormen voor de externe communicatie (branding, positionering en marketingcommunicatie). De gemeenschappelijke vertrekpunten voor de communicatie worden tenslotte middels corporate gedrag, communicatie en symboliek onderling op elkaar afgestemd en aan alle stakeholders gecommuniceerd. De door van Riel ontwikkelde visie, neergelegd in bovenstaand model, vormt een uitstekend uitgangspunt voor de definitie voor organisatie-identiteit zoals wij die hanteren.

Onze definitie van organisatie-identiteit is:
‘De zelfpresentatie van de organisatie’s centraal verankerde kernwaarden, onderscheidend vermogen en adaptieve continuïteit, zoals onderkent door haar interne en externe stakeholders, en tot uiting gebracht middels haar gedrag, communicatie en symboliek.’

Bovenstaande definitie omvat ons inziens alle relevante componenten van organisatie-identiteit. De definitie doet recht aan zowel de interne- als de externe stakeholders van de organisatie.

Het verhaal van de organisatie schrijf je samen.

De vraag die wij ons nu moeten stellen is hoe we de aansluiting tot stand kunnen brengen tussen de individuele identiteit van de medewerker en de identiteit van de organisatie waarvoor hij of zij werkt. We kunnen bovengenoemde vraag ook anders formuleren. Hebben organisatieleden, vanuit hun persoonlijke identiteit, de intentie aansluiting te zoeken bij de identiteit van de organisatie waarvoor zij werken? Gesteld in termen van Albert en Whetten zou de vraag de volgende kunnen zijn.Is een organisatielid, als individu, bereid zijn collega-persona in dienst te stellen van de gemeenschappelijke organisatie identiteit? En zo ja, onder welke omstandigheden?

Naar ons idee is het in ieder geval mogelijk een onderscheidende organisatie-identiteit te bouwen door middel van centrale, onderscheidende en duurzame waarden, zodat samenwerkingskracht ontstaat tussen individuen en groepen. Samenwerkingskracht ontstaat door de gedeelde intentie van de organisatieleden om een sustainable corporate story te schrijven.

In zijn artikel over de sustainable corporate story haalt van Riel de door Shrivastava (1995) geïntroduceerde term ecocentric management aan. Met deze term bedoelt Shrivastava dat organisaties zich meer moeten focussen op waarden die beter aansluiten op de post-industriële maatschappij. Hij betoogt dat organisaties nadrukkelijker aandacht moeten besteden aan stakeholder value en niet alleen aan de (traditionele) stockholder value. Efficiency ten aanzien van het milieu is minstens zo belangrijk als technologische efficiency. De creatie van een prettige (meaningful) werkplek heeft de voorkeur boven een optimale arbeidsproductiviteit als ultieme HRM-doelstelling. Organisaties die concurreren om de beste mensen op de arbeidsmarkt, dienen – teneinde attractieve werkgevers te zijn – hier expliciet aandacht aan te geven.

Kennis en mensen: Het nieuwe kapitaal

Managementgoeroes zoals Arie de Geus (1997) en Chris Macrae (1996) onderstrepen de observaties van Shrivastava en stellen:

‘Capital is no longer a scarce resource; people and knowledge are the key resources that will be fought about in the near future.’

De intentie van individuen om invulling te geven aan een meaningful workplace zal sterk worden bepaald door de mate waarin organisatieleden invloed hebben op beleid. En met invloed bedoelen we dan competente invloed (competent influence).

Literatuur verwijzingen:

Gioia, Schultz and Corley, Organizational identity, Image and Adaptive Instability, Academy of Management Review, January 2000, p. 74
Baker and Balmer, 1997; Olins, 1989, in Riel, C.B.M. van, Ban, A. van den, Heijmans, E.J., The Added Value of Corporate Logos, An emperical study, Management Report no. 37, (1999)
Riel, C.B.M. van, Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable Corporate Story, in Schultz, Hatch and Larsen, The Expressive Organization, Oxford University Press, London (2000)
Geus, Arie de, The Living Company, (1996) en Macrae, Chris, The Brand Chartering Handbook (1997)

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

Belgische figuren als Lucky Luke, Magritte en Adolphe Sax verwijzen naar de creativiteit van ons land. Ook de website invest.belgium.be moet het kluwen van ons land verduidelijken aan potentiële buitenlandse geldschieters (Anja Otto-Kellens van de Belgisch-Japanse Kamer van Koophandel).

Awel; nu moet Lucky Luke (symbool) borg staan voor een beter imago? En ‘Only in Belgium’ de boodschap worden? En de samenwerking tussen Vlaanderen, Wallonië en Brussel als voorbeeld gedrag worden getypeerd? De fundamentele zaken zoals: politieke instabiliteit, Wallonië-Vlaanderen strijd, werkloosheid, koningshuis, vergrijzing, belastingsysteem (ontduikingen & schandalen) worden hier beperkt mee opgepoetst. Het ontbreken van een sterke en uniforme identiteit wordt niet opgelost door een massamediale campagne van 1,4 miljoen euro.

Belgen moeten weer fier worden op hun natie en dat uitdragen.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Succes thema’s bij opdrachtgevers van Carevolution: het terugdringen van bureaucratie (cutting the red tape), destination positionering en reputatie management.Ter Maat publiceert ook op Gek op Klanten en op Reply to All.

© Copyright 2008 Carevolution