‘make.believe’ (spreek uit; ‘make dot believe’). Voorheen was het ‘like no other’ wat het merk moest laden. Het geldt voor alle Sony brands. Sony Music, Sony Ericsson en Sony Pictures scanderen vanaf nu ‘make.believe’.

Make believe in what? Sony wil het beste in elektronica, entertainment, gaming, muziek, mobiele telefonie en netwerken in het huis van de consument integreren en hier past een alles omvattend merk en claim bij (volgens Sony). Er is maar één merk, die het is gelukt om alle eigen producten te integreren en ook nog eens vlekkeloos te laten samenwerken met andere producten en dat is Apple. Apple gebruikt geen pay-off meer (voorheen; ‘Think different’). In de

Dot from Microsoft.NET? Dot Net is een verzamelterm die Microsoft, al jaren, gebruikt om alle concepten, technieken en producten aan te duiden die vallen onder de zogenaamde ‘Dot Net Strategie’. Het gaat daarbij om Server-producten, programmeeromgevingen en slimme apparaten om toegang te krijgen tot informatie. Waarom Sony ‘dot’ gebruikt is een raadsel. Is het hip, nee dat was het tijdens ‘dot com’ periode, maar dat woord heeft een negatieve connotatie.

Volgens

Sony heeft vorig jaar 2,3 miljard euro verloren. Wat zullen de aandeelhouders denken als ze ‘make.believe’ zien?

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies. Strategie, fusies & overnames, reputatiemanagement en veranderadviseur. Recente adviesopdrachten; in de leisure-, zorg-, retail-, vergrijzings-, food- en onroerend goed sector.

© Copyright 2009 Carevolution

afgeleide; het logo. De belangrijkste regel is dat het logo moet worden gebruikt volgens heilige merkwetten. Hooguit is het toegestaan om de afmetingen (in ratio) te veranderen of er is bijvoorbeeld, voor de uitstervende fax, een zwart/wit logo variant beschikbaar. Een van de sterkste merken ter wereld, speelt juist met haar logo en verandert het zo’n 50 keer per jaar; vandaag een zeer sterke variant de Google Morse; de viering van de geboorte dag (218 jaar geleden) van Samuel Finley Breese Morse (27 april, 1791).

Het Google logo heeft zo’n sterke merkbekendheid en uitstraling, dat het zelfs in Morse code het herkenbaar is;

De Google ontwerper heet Dennis Hwang, or Hwang Jeong-mok. Hij heeft de eerste Google logo variant op Bastille Day, 14 juli, 2000 ontworpen. De geschiedenis van de zoekmachine begint in 1998, toen de studenten Larry Page en (de van oorsprong uit Moskou afkomstige) Sergey Brin (zijn oude universiteitspagina toont het

© Copyright 2009 Carevolution

Reputation, Brand, Identity and Competitiveness. This conference organised by the Reputation Institute and the Rotterdam School of Management will take place in Amsterdam on May 28 – 30, 2009. This is the opportunity for European communication professionals to meet, greet and succeed.

The financial crisis has severely damaged reputations of companies and individuals. Monetary fortunes have been lost, increasing numbers of people have been laid off. Key questions to be answered at this conference are: What can be done to mitigate reputation damage? What lessons can be learned from academic research? What are the visions of representatives of leading global firms on how to maintain a sound reputation?

conference theme: Ensuring business continuity through impactful reputation management.

This year’s conference will present best practices and leading academic research on topics such as:

• How do we restore trust between top management and external and internal stakeholders?
• Is sustainability, sustainable in times of crises?
• How do we handle internal conflicts from a reputation management point of view?
• What is the role of country reputation in creating competitive advantage?
• What are the newest developments in identity research and how does this help managers in the area of reputation?
• What are the newest developments in reputation risk assessment?

A delegation of members of the Master of Corporate Communication Alumni Association (MCCA), the network for corporate communication professionals, will be present at this conference.

The Conference Program will begin Thursday evening May 28 with two plenary sessions followed by an opening dinner.

The Conference fee is US 1500,-. For details and registration.

By; Christian ter Maat MCC, MMC; international certified management consultant (CMC) and master of corporate communication (MCC) at Carevolution Management Consultants.

© Copyright 2009 Carevolution

Ondernemingen hebben veelal klinkende namen voor afdelingen. Maar dekt de naam de lading wel? Bijvoorbeeld bij ‘service center’; welke identiteit wordt hier neergezet en wat voor imago heeft het bij haar doelgroepen?
Voorbeelden van ‘fancy’ afdelingen zijn: service center, customer care center, helpdesk, support center, klant contact centrum, mobiliteit centrum etc. Door zo’n label aan een afdeling te hangen worden er verwachtingen gecreëerd voor de interne organisatie en de externe stakeholders. Meestal hebben de medewerkers van zo’n centrum geen inspraak op de gekozen naam. En worden procedures niet afgestemd op het label. Eerst maar eens naar een casus kijken.

DAS Rechtsbijstand Service Centrum

Bij telefonisch contact wordt gevraagd naar het dossiernummer. Als de klant nog geen dossiernummer heeft, dan wordt er zwaar gezucht, nu kunnen we u niet opvoeren in het systeem. De klant wil slechts worden doorverbonden met de heer P. Pietersen (de jurist die hem is toegewezen). Na wat aandringen, wordt een poging ondernomen om op naam en postcode te zoeken. Deze komen niet voor in het systeem. Klant roept nog dat hij terugbelt na een voicemail van Pietersen. Na weer wat meer druk, gaat de service center medewerker buiten haar boekje, ze gaat doorverbinden met Pietersen. Maar eerst gaat ze in zijn agenda kijken of hij er wel is (veel medewerkers zijn met regelmaat vrij of op cursus). Daarna probeert ze door te verbinden, maar is hij in gesprek. Het lijntje in de wacht zetten, dat gaat niet. Een terugbel notitie, niet van harte, vooruit dan maar. Pietersen een paar uur later weer op de voicemail. Na vier maal op één dag de procedure van het service center te hebben doorlopen, zonder Pietersen te spreken, vraagt de klant of de medeweker deze omslachtige en niet-klantvriendelijke procedure in een afdelingsoverleg wil bespreken. Medewerkster; ik verbind u door met de manager van het service center, dan kunt u het daar bespreken. Een goede oplossing, maar dan blijkt dat niet te kunnen. De klant moet maar een brief sturen!

In deze casus heeft het woord service center weinig toegevoegde waarde, het wekt irritatie op in relatie tot de gehanteerde procedures. De procedures lijken op die van een voormalig communistisch ambtenarenapparaat. De belastingsdienst van Kameroen is gemakkelijker te bereiken dan de heer Pietersen. Het streven om een service center in te richten voor een klant of ter ondersteuning van interne afdelingen is prima gedachte. Het plan van aanpak zou moeten zijn, maak de betreffende afdeling klantvriendelijk, gemakkelijk bereikbaar, efficiënt en boven alles; oplossingsgericht. Experimenteer, geef de medewerkers alle vrijheid in het oplossingsdenken en bepaal later de procedures. Houdt te allen tijde een bypass mogelijkheid voor de service center medewerker open, zodat afwijkende of urgente gevallen adequaat kunnen worden opgelost. Daarna, als de klanttevredenheid op peil is, kan er ceremonieel het label ‘ service center’ aan worden gehangen. Dus van imago naar identiteit. Een andere eenvoudige oplossing in relatie tot bovenstaande casus is; laat de heer Pietersen zijn directe nummer communiceren en bij in gesprektoon biedt een voicemail faciliteit aan. Probleem opgelost en dan kunnen de servicecenter medewerkers andere klanten het leven zuur maken.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies. Gevraagd als: management, marketing & inspiratie spreker en aangesloten bij de Speakers Academy. Voorbeeld titels van zijn presentaties: ‘Bureaucratie; bevrijd uw organisatie van hinderlijke regels.’ en ‘Van klantgerichtheid naar service kwaliteit naar klanttevredenheid.’ en ‘Kredietcrisis Krijgskunsten’.

© Copyright 2009 Carevolution

Identiteit en imago, een dynamisch duo. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. Profiel en perceptie; de corporate story is een vervolgverhaal.Verweven begrippen

Identiteit en imago zijn twee dermate met elkaar verweven begrippen dat het in feite onmogelijk is de begrippen van elkaar te isoleren. Van Riel (1992) definieert identiteit als de zelfpresentatie van een organisatie door middel van symboliek, communicatie en gedrag. Het begrip imago omschrijft hij als het beeld van een organisatie in de perceptie van de doelgroepen. Met andere woorden; het imago van een organisatie is in feite de resultante van de door die organisatie geprofileerde identiteit.
Gioia, Schultz and Corley (2000) stellen dat het ontstane imago van een organisatie de organisatieleden de mogelijkheid biedt om steeds opnieuw stil te staan bij de door hen vastgestelde zelfdefinitie. Het imago kan een destabiliserende invloed hebben op de identiteit van een organisatie en de vraag wie zijn we of wie willen we zijn als organisatie actueel maken.

Een goed voorbeeld van een ontstaan imago dat de identiteitsvraag in alle heftigheid heeft doen losbarsten is de studie naar de organizational identity van de New York/New Jersey Port Authority. De gebouwen van deze transportonderneming vormden een aantrekkelijk onderdak voor daklozen. De acties die deze onderneming ondernam om met dit probleem om te gaan, verschoven van wegsturen in het begin tot verzorgen in een later stadium. Het imago dat de onderneming had (harteloos) beïnvloedde sterk de identiteit en het latere gedrag van de onderneming.
Deze gedragsverandering sluit aan bij Berg’s (1985) definitie van imago als de korte termijn indruk (transient impression) van de doelgroepen van de organisatie. Een indruk die vaak wordt gevormd door acties van de organisatie of bepaalde gebeurtenissen. Gioia, Schultz and Corley (2000) hanteren een wellicht wat gesimplificeerd doch bruikbaar model om de inter-relatie tussen identiteit en imago aan te geven.

Adaptive instability

De wetten van Albert en Whetten (central character, claimed distinctiveness, enduring) moeten we enigszins bijstellen. Hun voorgestelde definitie van organisatie-identiteit heeft ons een goed vertrekpunt gegeven, maar vraagt om aanvulling. Gioia, Schultz and Corley (2000) introduceren het concept van adaptive instability.

In hun eigen woorden:
‘The basic concept of adaptive instability in organizational identity is a straight-forward one: as a consequence of its interrelationships with image in its various guises, organizational identity becomes dynamic and mutable. This instability in identity actually confers benefit to the organization, because it allows better adaptation to the demands of an environment that is itself undergoing continuous change.’ ‘With the notion of adaptive instability we see the interrelationship between identity and image as mutually influencing and ultimately useful in aligning an organization’s sense of self definition with its environment. Without this recursive process, an organization would find itself trapped with an inventible stagnant identity, unprepared to address the demands that might have survival implications.’

Veranderen: onder druk of om een doel?

Gioia, Schultz en Corley (2000) betogen dat identiteitsveranderingen reactief of pro-actief kunnen worden doorgevoerd. Bij een reactieve identiteitsverandering verandert een organisatie haar identiteit onder druk van de externe stakeholders. Een goed voorbeeld is de genoemde studie van Dutton en Dukerich (1991) naar de door de buitenwacht afgedwongen identiteitsaanpassing van de New York/New Jersey Port Authority. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om hun identiteit pro-actief te veranderen, zelfs wanneer er geen enkele externe druk bestaat om dit te doen. Zo beschrijven Gioia en Chittipeddi (1991) een case waarin het topmanagement van een universiteit tot de conclusie was gekomen dat de bestaande identiteit diende te veranderen. Zij destabiliseerden opzettelijk de status quo teneinde hun strategisch doel te bereiken; een top tien universiteit worden voor onderzoek in de Verenigde Staten. Deze twee invalshoeken met betrekking tot adaptive instability onderschrijven datgene wat we al eerder hebben geconcludeerd; identiteit en imago zijn dynamisch van aard en zijn nauw met elkaar verbonden.

Sustainable corporate story

De discussie over organisatie-identiteit heeft zich tot dusverre beperkt tot een zoektocht naar abstracte persoonlijkheidskenmerken van zowel individuen als organisaties. Zeg maar de inhoudelijke identiteitskenmerken die de ene organisatie onderscheidt van de andere. Deze inhoudelijke invulling van het begrip identiteit wordt in de literatuur steeds meer organisatie-identiteit (organizational identity) genoemd. De term corporate identiteit (corporate identity) of visuele identiteit wordt gebruikt om de visuele uitingen grafische vormgeving (logo’s) en symboliek (beeldmateriaal) die de organisatie gebruikt, te omschrijven.

Visuele identiteit
Een belangrijk element van de visuele identiteit van organisaties wordt gevormd door het logo. Logo’s zijn voor veel bedrijven van groot belang, getuige de tijd en de enorme sommen geld die worden uitgetrokken voor hun ontwerp. Logo’s van bekende organisaties fungeren als symbool van (h)erkenning voor zowel interne als externe stakeholders. Het is daarom volgens ons onontkoombaar om logo’s als onderdeel van de component symboliek van de corporate/organizational identity mix van Van Riel mee te nemen in onze discussie over organizational identity. Heijmans, van den Ban en van Riel (1999) halen Baker, Palmer en Olins aan in een beschrijving van het belang van het logo voor een organisatie.

‘A logo adds value because it is the trigger to emotional responses with stakeholders on which the company depends. It acts as a means to speed recognition of the company and its products. If the logo is recognizable, familiar and elicits consensual meaning, the logo will create added value to the company. A logo, like music, has the ability to exert influence on emotions, memories and sensibilities. If managed correctly a logo can serve as a competitive advantage and be a way to increase a company’s reputation.’

Henderson en Cote (1998) hebben een studie verricht naar het effect van corporate logo’s. Zij identificeerden dertien relevante karakteristieken waarop logo’s kunnen worden beoordeeld:

-       Actie uitstralend (active)
-       Uitgebalanceerd (balance)
-       Samenhangend (cohesive)
-       Complex, diepte (depth)
-       Duurzaam (durable)
-       organisch (organic)
-       Parallel, proportioneel (proportional)
-       Herhaling van elementen (repetition of elements)
-       Representatief (representative)
-       Rond (round)
-       Symmetrisch (symmetric)

Logo’s, bakens van herkenning

Henderson en Cote komen tot de conclusie dat effectieve logo’s een hoge herkenningsgraad hebben, gevoelens van affectie opwekken en betekenisvol zijn en daardoor voor zowel interne – als externe stakeholders fungeren als bakens van herkenning in een wereld van toenemende communicatiestimuli. De discussie over visuele identiteit (logo’s) heeft tot doel gehad om het begrip organisatie-identiteit zoals dat eerder is besproken rijker te maken. De discussie heeft tevens tot doel gehad de basis te leggen voor het begrip sustainable corporate story, geïntroduceerd door van Riel (2000).

Het begrip sustainable corporate story definieert van Riel als volgt:

‘An ideal sustainable story is a realistic and relevant description of an organization, created in an open dialogue with stakeholders the organisation depends on.

Kernwaarden: Het DNA van de organisatie

De kracht van het model van van Riel is gelegen in de samenhang die wordt geschetst tussen de centrale kernwaarden van een organisatie (de ‘DNA-structuur’). Het DNA wordt omschreven in termen van enduring, distinctive en continuity personality, waaraan wij, indachtig de bijdrage van Corley e.a., graag zouden willen toevoegen het begrip adaptable. De personality van de organisatie leidt vervolgens tot de sustainable corporate story welke wordt samengevat in gemeenschappelijke vertrekpunten (common starting points), welke overigens tevens de basis vormen voor de externe communicatie (branding, positionering en marketingcommunicatie). De gemeenschappelijke vertrekpunten voor de communicatie worden tenslotte middels corporate gedrag, communicatie en symboliek onderling op elkaar afgestemd en aan alle stakeholders gecommuniceerd. De door van Riel ontwikkelde visie, neergelegd in bovenstaand model, vormt een uitstekend uitgangspunt voor de definitie voor organisatie-identiteit zoals wij die hanteren.

Onze definitie van organisatie-identiteit is:
‘De zelfpresentatie van de organisatie’s centraal verankerde kernwaarden, onderscheidend vermogen en adaptieve continuïteit, zoals onderkent door haar interne en externe stakeholders, en tot uiting gebracht middels haar gedrag, communicatie en symboliek.’

Bovenstaande definitie omvat ons inziens alle relevante componenten van organisatie-identiteit. De definitie doet recht aan zowel de interne- als de externe stakeholders van de organisatie.

Het verhaal van de organisatie schrijf je samen.

De vraag die wij ons nu moeten stellen is hoe we de aansluiting tot stand kunnen brengen tussen de individuele identiteit van de medewerker en de identiteit van de organisatie waarvoor hij of zij werkt. We kunnen bovengenoemde vraag ook anders formuleren. Hebben organisatieleden, vanuit hun persoonlijke identiteit, de intentie aansluiting te zoeken bij de identiteit van de organisatie waarvoor zij werken? Gesteld in termen van Albert en Whetten zou de vraag de volgende kunnen zijn.Is een organisatielid, als individu, bereid zijn collega-persona in dienst te stellen van de gemeenschappelijke organisatie identiteit? En zo ja, onder welke omstandigheden?

Naar ons idee is het in ieder geval mogelijk een onderscheidende organisatie-identiteit te bouwen door middel van centrale, onderscheidende en duurzame waarden, zodat samenwerkingskracht ontstaat tussen individuen en groepen. Samenwerkingskracht ontstaat door de gedeelde intentie van de organisatieleden om een sustainable corporate story te schrijven.

In zijn artikel over de sustainable corporate story haalt van Riel de door Shrivastava (1995) geïntroduceerde term ecocentric management aan. Met deze term bedoelt Shrivastava dat organisaties zich meer moeten focussen op waarden die beter aansluiten op de post-industriële maatschappij. Hij betoogt dat organisaties nadrukkelijker aandacht moeten besteden aan stakeholder value en niet alleen aan de (traditionele) stockholder value. Efficiency ten aanzien van het milieu is minstens zo belangrijk als technologische efficiency. De creatie van een prettige (meaningful) werkplek heeft de voorkeur boven een optimale arbeidsproductiviteit als ultieme HRM-doelstelling. Organisaties die concurreren om de beste mensen op de arbeidsmarkt, dienen – teneinde attractieve werkgevers te zijn – hier expliciet aandacht aan te geven.

Kennis en mensen: Het nieuwe kapitaal

Managementgoeroes zoals Arie de Geus (1997) en Chris Macrae (1996) onderstrepen de observaties van Shrivastava en stellen:

‘Capital is no longer a scarce resource; people and knowledge are the key resources that will be fought about in the near future.’

De intentie van individuen om invulling te geven aan een meaningful workplace zal sterk worden bepaald door de mate waarin organisatieleden invloed hebben op beleid. En met invloed bedoelen we dan competente invloed (competent influence).

Literatuur verwijzingen:

Gioia, Schultz and Corley, Organizational identity, Image and Adaptive Instability, Academy of Management Review, January 2000, p. 74
Baker and Balmer, 1997; Olins, 1989, in Riel, C.B.M. van, Ban, A. van den, Heijmans, E.J., The Added Value of Corporate Logos, An emperical study, Management Report no. 37, (1999)
Riel, C.B.M. van, Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable Corporate Story, in Schultz, Hatch and Larsen, The Expressive Organization, Oxford University Press, London (2000)
Geus, Arie de, The Living Company, (1996) en Macrae, Chris, The Brand Chartering Handbook (1997)

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

Persoonlijke identiteit

Wat maakt mij?

Gioia stelt dat het concept ‘identiteit’ filosofen, psychologen en sociologen al eeuwenlang bezighoudt. Socrates, Plato en Aristoteles wierpen de identiteitsvraag al op 500 jaar voor Christus door zich af te vragen: Wat is/maakt een persoon? Wat is zijn plaats in de wereld? Zo stelde Aristoteles dat een individu vele verschillende identiteiten kan hebben en suggereerde Plato dat identiteit een abstractie is die zich bij ieder mens weer verschillend manifesteert. Vele eeuwen later formuleerde Descartes zijn gedachten over identiteit met de beroemde uitspraak: Je pense alors j’existe (Ik denk dus ik besta).

Zoveel mensen, zoveel identiteiten

Sociale wetenschappers hebben zich ook over de identiteitsvraag gebogen. James (1918), Cooley (1902) en Mead (1934) spreken over identiteit in termen van het eigenlijke ik (real me). Zij geven aan dat identiteit een individueel begripskader is dat ertoe dient om onszelf te doorgronden en begrijpen. Een kader dat wordt gevormd, en stand houdt, door sociale interactie met anderen. Zij stellen dat individuen zichzelf classificeren door het gebruik van bepaalde sociale labels, die tot stand komen door interactie met anderen. Identiteit, zo concluderen zij, is daarmee vooral een relationeel en vergelijkend concept. Steele (1988) stelt dat individuen zichzelf een set van essentiële eigenschappen toekennen en dat zij dit zelfbeeld in hun handelen zullen proberen te bevestigen. Individuen hebben ook de neiging zich te fixeren op hun eigenheid teneinde zich te onderscheiden van anderen (Tajfel & Turner, 1985).

Tajfel (1982) voegde daar nog aan toe dat een eensluidende redenering opgaat voor groepen. Groepsidentiteit, zo betoogd Tajfel, wordt grotendeels in stand gehouden door intergroep vergelijkingen; groepsleden zoeken naar positieve verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen als een manier om hun eigenwaarde te verhogen.

Ik wil net zo anders zijn als jij

Erickson (1964) voegde een interessante gedachte aan de discussie toe. Hij stelde dat het begrip identiteit niet alleen mij onderscheid van de ander, maar mij tevens in staat stelt me met een groep te identificeren waarmee ik mij associeer of waarmee ik mij het liefst zou associëren. Hier komt de ambivalente houding naar voren aangaande het begrip identiteit. Aan de ene kant willen individuen onderscheidend zijn van anderen, maar tegelijkertijd willen zij tot een groep of een klasse behoren. Immers, door een bepaalde mate van dubbelzinnigheid te laten bestaan over mijn zelfbeeld, gun ik mijzelf de flexibiliteit om een breed scala aan meningen, overtuigingen, normen en waarden te koesteren. Daardoor ben ik in staat een individu te zijn dat zich, indien de sociale context dat verlangt, kan aanpassen aan de omstandigheden. Alhoewel individuen meestal zelf een lage tolerantie hebben voor dubbelzinnigheid in sociale situaties en tijden van veranderingen, verwachten zij vaak een zekere tolerantie van anderen als het gaat om hun (eigen) zelfpresentatie.

Persoonlijkheid is een puzzelstuk

Individuen kiezen een persoonlijkheid die het best past bij de specifieke maatschappelijke context waarin zij zich bevinden (mijn collega persona, mijn vader persona, etc.). James (1918) nam dan ook al lang geleden afstand van het idee van een holistische identiteit door te stellen dat een persoon verschillende sociale identiteiten heeft, ieder passend bij een specifiek publiek (A man has as many social selves as there are individuals who recognize him. Vrij vertaald: Een mens heeft zovele sociale identiteiten als dat er personen zijn die hem herkennen.) In een later hoofdstuk komen wij uitgebreid terug op persoonlijke identiteit en dan met name op (inter)persoonlijke communicatie.

Organisatie-identiteit       

Wat onderscheidt ons?

De voorgaande discussie over persoonlijke identiteit vormt een aanknopingspunt voor onze discussie over organisatie-identiteit. Wat bedoelen we precies met organisatie-identiteit? Deze vraag, voorgelegd aan een groep communicatiemanagers in een willekeurige collegezaal in Nederland in december 2000, resulteerde in de volgende, per definitie niet uitputtende, opsomming:

-       De kernwaarde(n) van de organisatie.

-       Het karakter van de organisatie.

-       De historie, de bestaansgeschiedenis van de organisatie.

-       Het zelfbeeld van de organisatie.

-       De persoonlijkheid van de organisatie.

-       Het geheel aan uitingen, de zelfrepresentatie van de organisatie.

-       Het bestaansrecht van de organisatie.

-       De positie van de organisatie ten opzichte van anderen.

-       Het wij-gevoel van een organisatie.

-       De optelsom van de individuele identiteiten van de medewerkers van de

        organisatie.

-       De samenwerkingskracht die de organisatie toont.

Deze opsomming geeft in ieder geval aan dat het begrip (nog steeds) zeer diverse en sterk subjectieve associaties bij mensen oproept. Om het begrip organisatie-identiteit hanteerbaar te maken, kijken wij naar wat vooraanstaande wetenschappers erover zeggen.

We zijn wat we moeten zijn

Albert en Whetten (1985) stellen dat het begrip organisatie-identificatie belangrijk wordt binnen een organisatie wanneer antwoorden moeten worden gevonden op belangrijke vragen over visie, strategie, kerncompetentie(s), marktpositie, organisatiecultuur en dergelijke. Pas dan stellen organisatieleden zich de vragen zoals: wie zijn we? en wie of wat willen we zijn?

Kortom, wat is onze identiteit als organisatie. Albert en Whetten noemen drie criteria die relevant zijn in het streven om een adequate definitie te formuleren voor organisatie-identiteit. Zij hanteren de begrippen central character, claimed distinctiveness en temporal continuity.

De essentie van een organisatie (the criterion of claimed central character)

Bij het criterium claimed central character gaat het om datgene wat een organisatie anders doet zijn van andere organisaties. Het is dan niet relevant wie deze essentiële eigenschap van de organisatie formuleert; het kan een onderzoeker zijn, een andere organisatie of de organisatie zelf.

Volgens Albert en Whetten is het niet mogelijk een standaard lijst van alle aspecten op te stellen die de revue dienen te passeren om te komen tot de vaststelling van de essentie van de organisatie. Zij stellen de vraag of het essentiële character opportuun wordt wanneer de organisatie staat voor het nemen van belangrijke strategische beslissingen.

Wanneer een organisatie bijvoorbeeld overweegt een acquisitie te doen, zal worden gekeken naar de mate waarin de overname de cultuur, productmix, financiële status en strategische doelstellingen beïnvloedt. Terwijl wanneer een organisatie, vanuit haar maatschappelijke betrokkenheid, overweegt een humanitair sponsorprogramma op te zetten zal ook gericht naar andere aspecten worden gekeken, waaronder de sociale activiteiten van de organisatie en de herkomst en aanwending van de gerealiseerde winsten. Volgens Albert en Whetten worden de central characteristics van een organisatie door managers als richtlijn gebruikt bij de door hen te nemen beslissingen. Zij zullen zeer alert zijn dat door hun handelswijze het kernkarakter van de organisatie niet zal worden aangetast.

Het onderscheidende aspect van een organisatie (the criterion of claimed distinctiveness)

Albert en Whetten halen Erickson (1980) aan in hun streven een definitie voor identiteit te geven.  ‘…Identity is a classification of the self that identifies the

individual as recognizably different from others (and similar to members of the same class)’. Deze omschrijving is een definitie van individuele identiteit en verbindt identiteit met de term identificatie. Organisaties definiëren wie zij zijn door middel van al dan niet gedetailleerde classificatieschema’s. Zij selecteren bepaalde dimensies om hun onderscheidende identiteit te beschrijven. Hierbij kunnen we denken aan een bepaalde management-stijl, cultuur, rituelen, ethische normen en waarden, maar ook aan de strategische keuzes die worden gemaakt zoals bijvoorbeeld het nemen van hoge risico‘s. Albert en Whetten stellen dat het misschien wel onmogelijk, en wellicht zelfs helemaal niet wenselijk is voor een organisatie om zich te precies te classificeren. Zo zouden organisaties bij een te gedetailleerde classificatie wel eens meer voorspelbaar kunnen zijn dan wenselijk is. Organisaties kunnen te complex zijn om generieke, basale identiteitskenmerken te formuleren. Bovendien zou door de veranderlijkheid van de organisatie zelf, een precieze classificatie wel eens snel verouderd kunnen zijn.

Interactie vormt identiteit

Onveranderlijkheid in de tijd  (the criterion of claimed temporal continuity)

Albert en Whetten maken voor dit aspect ook weer een vergelijking tussen

individuele- en organisatie-identiteit. Hoe gaan individuen en organisaties om met (ingrijpende) veranderingen, met rouw en verdriet gedurende tijden van grote veranderingen waarbij verlies (van collega’s, afdelingen, werkmaatschappijen) aan de orde is? Het identity interaction model (Cooley, 1922; Goffman, 1959; Mead, 1934) suggereert dat de identiteit van een individu wordt gevormd en in stand wordt gehouden door zijn interactie met anderen. Dus door de gebeurtenissen die zich in de loop van de tijd voordoen. De vraag is nu of dit ook geldt voor de identiteit van organisaties.

Albert en Whetten suggereren dat gedurende de levenscyclus van een organisatie bepaalde aspecten van grote invloed zijn op haar identiteit.

1      Gedurende de oprichting van het bedrijf.

Bij de oprichting van een organisatie zijn de componenten die bepalen wat en wie de organisatie is (doelstellingen, de niche waarin zij zich beweegt, de te gebruiken technologie) vaak helder en duidelijk gedefinieerd.

2      Het verlies van een identiteitsbepalend element.

Wanneer bijvoorbeeld de oprichter van de organisatie voortijdig vertrekt, kan een periode van soul-searching beginnen gedurende het zoekproces naar een geschikte opvolger.

3      Het bereiken van een strategische doelstelling.

Voor een single-issue organisatie bijvoorbeeld, die is opgericht om te voorkomen dat er een vliegveld wordt aangelegd in een natuurgebied, haar doel bereikt (het definitief afblazen van de bouwplannen) vervalt haar bestaansrecht. Zij zal zichzelf waarschijnlijk opheffen.

4      Extreem snelle groei.

Wanneer de winsten of andere de organisatie ten dienste staande hulpbronnen ver boven verwachting zijn, kan dit een weerslag hebben op de identiteit. Immers, de extra (financiële) capaciteit dient te worden aangewend en gemanaged.

Elke organisatie is een kameleon

5      Een verandering in collectieve status.

Gebeurtenissen zoals trouwen, geboorte en scheiding leiden vaak tot revaluatie door de individu van zijn of haar identiteit. In organisaties kan de dreiging van een vijandelijke overname, het doorgaan van een geplande fusie, het verkopen van een werkmaatschappij, of de acquisitie van een organisatie buiten de industrie van de moederorganisatie, leiden tot heftige discussies over de missie, waarden en identiteit van de organisatie.

6      Bezuinigingen.

Inkrimpingen en bezuinigingen kunnen grote invloed hebben op de organisatie-identiteit. Bezuinigingen, veranderende prioriteiten en (her)verdeling van budgetten, leiden onherroepelijk tot het (opnieuw) beantwoorden van de vragen over de core van de organisatie: Wat zijn we als organisatie en wat willen we zijn.

Organisaties, net zoals individuen, besluiten wie zij zijn aan de hand van zoals gezegd, een classificatieschema over corporate waarden (bijvoorbeeld met behulp van de spinnenwebmethode van Bernstein, 1986), en positioneren zich vervolgens in dat schema. Albert (1977) stelt dat organisaties, net als individuen, hun organisatie identiteit onderhouden door de interactie met andere organisaties en wel door een proces van vergelijking door de tijd heen. Met andere woorden, de notie dat identiteit relationeel en vergelijkend is, werkt zowel voor persoonlijke- als voor organisatie-identiteit.   

Aan jou kan ik zien wie ik ben

Dutton, Dukerich en Harquail (1994) beargumenteren echter dat het niet zozeer belangrijk is dat de claim van een onderscheidende collectieve (organisatie) identiteit valide is, zolang de organisatieleden die overtuiging maar zijn toegedaan en tevens moeite doen die gezamenlijke notie van gemeenschappelijke- en onderscheidende collectieve identiteit te koesteren.

Net zoals bij individuen, kunnen organisaties ook meerdere identiteiten hebben. Het ligt zelfs meer voor de hand dat organisaties meerdere identiteiten hebben dan dat dit het geval is bij individuen. Immers, organisaties zijn vaak gecompliceerde structuren met verschillende stakeholders en een divers publiek en zullen minder snel het etiket opgeplakt krijgen van een gefragmenteerde, schizofrene identiteit dan een individu.

Identiteit en imago zijn een twee-eiïge tweeling. Een dynamisch duo, nauw verbonden. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. De volgende bijdrage gaat over profiel (identiteit) en het gevolg daarvan: perceptie (imago).

1  Gioia, D., From individual to organizational identity’, In: David A. Whetten and Paul C. Godfrey (eds): Identity in organizations. Building theory through conversations. Thousands Oaks: Sage, 17-31.

2   Albert, S., Whetten, D.A., (1985), Organizational Identity, in: Cummings, L.L. & Staw, B.M. (1985), Research in Organizational Behavior, Greenwhich: Jai Press Inc., pp. 263-295

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.