Communicatieprofessionals moeten verantwoording af kunnen leggen over de besteding van de middelen in relatie tot de gerealiseerde doelen. Het maakt daarbij niet uit of dit communicatiebestedingen van een profit dan wel een non profit organisatie betreffen. Strategisch communicatiemanagement beoogt op een deskundige wijze communicatie te sturen en te managen waardoor er een waardevolle bijdrage wordt geleverd aan het resultaat en het rendement van de organisatie.

In dit artikel wordt in 3 afleveringen beschreven hoe op structurele wijze communicatie effectief ingezet kan worden. Het onderstaande model wordt als vertrekpunt gekozen omdat dit goed aansluit bij de bedrijfskundige benadering van communicatiemanagement.

Het model gaat uit van een evenwichtige balans tussen de interne en externe organisatie. Daarnaast kent het 3 fundamentele lagen: 

• Laag 1; het basisfundament van de organisatie waarin de visie en de missie, de kerncompetenties en product/marktcombinaties worden beschreven.
• Laag 2; in deze laag wordt het strategisch domein van de organisatie beschreven dat uiteindelijk leidt tot een unieke en onderscheidende positionering.
• Laag 3; hier vindt de vertaalslag plaats naar een heldere en unieke profilering die de basis vormt naar zowel interne als externe communicatie.

Verder kenmerkt dit model zich door een interne en een externe organisatie gerichtheid. Intern worden zaken belicht die uitsluitend betrekking hebben op de interne organisatie. Extern uitsluitend zaken die zich buiten de organisatie afspelen maar die beïnvloed worden door de wijze waarop de interne organisatie zich extern manifesteert.

In deze aflevering wordt de eerste laag beschreven. De lagen 2 en 3 komen in de volgendeafleveringen aan bod, die worden gepubliceerd in week 46 en weel 47.

1.0      Laag 1 – Basisfundament
Voorwaarde voor een goede positionering en een sluitend strategisch communicatiemanagement is het duidelijk in beeld brengen van het basisfundament. Zonder een heldere visie gekoppeld aan een gedegen missie is de organisatie nauwelijks in staat een betrouwbaar strategisch domein te ontwikkelen. Die visie en missie worden op basis van de kerncompetenties (sleutelvaardigheden) en de product/markt combinatie bepaald. De visie geeft aan waar de organisatie voor gaat het is het pad naar de toekomst. De missie zegt waar de organisatie voor staat, de ultieme belofte aan de markt waar de organisatie op afgerekend mag worden.

Vanuit de literatuur wordt er verschillend naar visies en missies gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat er een visie kan worden opgesteld als het omgekeerd komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen binnen organisaties worden toegepast. Echter er zit wel een fundamenteel verschil in de benadering. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van de organisatie, haar kernkwaliteiten en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern gericht dan extern.

Een andere invalshoek is de visie te ontwikkelen vanuit de kernkwaliteiten van de organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op deze manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is de organisatie meer gericht op de buitenwereld en daardoor beter in staat zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1.1       Visie 

Een goede visie omvat 3 basiselementen:

• Omgeving
• Organisatie
• Mensen

Omgeving
De omgeving beschrijft de relevante werkomgeving (lokaal/regionaal/landelijk/mondiaal) waarin de organisatie actief is. Er wordt kritisch gekeken wat er in de omgeving gebeurt en welke gebeurtenissen van invloed (kunnen) zijn op de organisatie. Het is een toekomstbeeld van een veranderende omgeving waar de organisatie een gedroomde positie wenst te bereiken.

Organisatie
Hier wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken binnen een realistisch tijdbestek. Waar willen we met de organisatie staan en wat wensen we te bereiken. Zonder in concrete doelstellingen te vervallen beschrijft de organisatie hier de gewenste positie, bijvoorbeeld marktleiderschap binnen het segment waarop de onderneming actief is.

Mensen
De mensen binnen de organisatie zijn cruciaal voor het kunnen realiseren van de visie. Een visie die gedeeld en gekend wordt door de medewerkers legt de basis voor succes. Door duidelijk en helder aan te geven hoe de gewenste positie bereikt kan worden en welke rol de medewerkers daarin spelen zorgt voor groepsdynamiek die er toe leidt dat de organisatie er voor wil gaan.

1.2       Kerncompetenties
Kerncompetenties, ook wel kernkwaliteiten of sleutelvaardigheden genoemd, omschrijven de unieke kernmerken waar de organisatie goed in is, of beter gezegd in uitblinkt. Het beschrijven van kernvaardigheden is meer dan roepen waar je goed in bent. Zo is de kerncompetentie van een timmerbedrijf niet het goed kunnen timmeren, maar het ambachtelijk kunnen verwerken van hout. Door op deze manier naar de kerncompetenties te kijken is de organisatie beter in staat om alert op veranderende markten in te spelen. Zo kan een timmerbedrijf dat actief was in scheepsbetimmeringen zich gemakkelijker op een nieuwe markt richten voor bijvoorbeeld keukeninrichtingen waar feitelijk dezelfde kerncompetenties worden gevraagd.

1.3       Product/markt combinaties
Welke producten en diensten biedt de organisatie aan welke markten of marktsegmenten aan. Organisaties met een heldere visie en duidelijk beschreven kerncompetenties zijn uitstekend in staat om te definiëren met welke producten en/of diensten zij actief willen zijn op gedefinieerde klantgroepen. Door sterk te focussen op de kracht van de organisatie en een aantrekkelijke bedienbare markt verwerft de organisatie zich een comfortabele positie.

1.4       Missie
De missie zegt; ‘Waar staan we voor’. Het is de ultieme belofte van de organisatie aan haar klanten. De missie moet dan wel helder zijn en begrepen worden. Een goed missie beschrijft beknopt het doel van de organisatie, de strategie en ambities (de weg waar ze naar toe wilt), de gehanteerde normen en waarden en de betekenis daarvan voor de stakeholders.

Volgende week: Het ontwikkelen van het strategisch domein

Persoonlijke identiteit

Wat maakt mij?

Gioia stelt dat het concept ‘identiteit’ filosofen, psychologen en sociologen al eeuwenlang bezighoudt. Socrates, Plato en Aristoteles wierpen de identiteitsvraag al op 500 jaar voor Christus door zich af te vragen: Wat is/maakt een persoon? Wat is zijn plaats in de wereld? Zo stelde Aristoteles dat een individu vele verschillende identiteiten kan hebben en suggereerde Plato dat identiteit een abstractie is die zich bij ieder mens weer verschillend manifesteert. Vele eeuwen later formuleerde Descartes zijn gedachten over identiteit met de beroemde uitspraak: Je pense alors j’existe (Ik denk dus ik besta).

Zoveel mensen, zoveel identiteiten

Sociale wetenschappers hebben zich ook over de identiteitsvraag gebogen. James (1918), Cooley (1902) en Mead (1934) spreken over identiteit in termen van het eigenlijke ik (real me). Zij geven aan dat identiteit een individueel begripskader is dat ertoe dient om onszelf te doorgronden en begrijpen. Een kader dat wordt gevormd, en stand houdt, door sociale interactie met anderen. Zij stellen dat individuen zichzelf classificeren door het gebruik van bepaalde sociale labels, die tot stand komen door interactie met anderen. Identiteit, zo concluderen zij, is daarmee vooral een relationeel en vergelijkend concept. Steele (1988) stelt dat individuen zichzelf een set van essentiële eigenschappen toekennen en dat zij dit zelfbeeld in hun handelen zullen proberen te bevestigen. Individuen hebben ook de neiging zich te fixeren op hun eigenheid teneinde zich te onderscheiden van anderen (Tajfel & Turner, 1985).

Tajfel (1982) voegde daar nog aan toe dat een eensluidende redenering opgaat voor groepen. Groepsidentiteit, zo betoogd Tajfel, wordt grotendeels in stand gehouden door intergroep vergelijkingen; groepsleden zoeken naar positieve verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen als een manier om hun eigenwaarde te verhogen.

Ik wil net zo anders zijn als jij

Erickson (1964) voegde een interessante gedachte aan de discussie toe. Hij stelde dat het begrip identiteit niet alleen mij onderscheid van de ander, maar mij tevens in staat stelt me met een groep te identificeren waarmee ik mij associeer of waarmee ik mij het liefst zou associëren. Hier komt de ambivalente houding naar voren aangaande het begrip identiteit. Aan de ene kant willen individuen onderscheidend zijn van anderen, maar tegelijkertijd willen zij tot een groep of een klasse behoren. Immers, door een bepaalde mate van dubbelzinnigheid te laten bestaan over mijn zelfbeeld, gun ik mijzelf de flexibiliteit om een breed scala aan meningen, overtuigingen, normen en waarden te koesteren. Daardoor ben ik in staat een individu te zijn dat zich, indien de sociale context dat verlangt, kan aanpassen aan de omstandigheden. Alhoewel individuen meestal zelf een lage tolerantie hebben voor dubbelzinnigheid in sociale situaties en tijden van veranderingen, verwachten zij vaak een zekere tolerantie van anderen als het gaat om hun (eigen) zelfpresentatie.

Persoonlijkheid is een puzzelstuk

Individuen kiezen een persoonlijkheid die het best past bij de specifieke maatschappelijke context waarin zij zich bevinden (mijn collega persona, mijn vader persona, etc.). James (1918) nam dan ook al lang geleden afstand van het idee van een holistische identiteit door te stellen dat een persoon verschillende sociale identiteiten heeft, ieder passend bij een specifiek publiek (A man has as many social selves as there are individuals who recognize him. Vrij vertaald: Een mens heeft zovele sociale identiteiten als dat er personen zijn die hem herkennen.) In een later hoofdstuk komen wij uitgebreid terug op persoonlijke identiteit en dan met name op (inter)persoonlijke communicatie.

Organisatie-identiteit       

Wat onderscheidt ons?

De voorgaande discussie over persoonlijke identiteit vormt een aanknopingspunt voor onze discussie over organisatie-identiteit. Wat bedoelen we precies met organisatie-identiteit? Deze vraag, voorgelegd aan een groep communicatiemanagers in een willekeurige collegezaal in Nederland in december 2000, resulteerde in de volgende, per definitie niet uitputtende, opsomming:

-       De kernwaarde(n) van de organisatie.

-       Het karakter van de organisatie.

-       De historie, de bestaansgeschiedenis van de organisatie.

-       Het zelfbeeld van de organisatie.

-       De persoonlijkheid van de organisatie.

-       Het geheel aan uitingen, de zelfrepresentatie van de organisatie.

-       Het bestaansrecht van de organisatie.

-       De positie van de organisatie ten opzichte van anderen.

-       Het wij-gevoel van een organisatie.

-       De optelsom van de individuele identiteiten van de medewerkers van de

        organisatie.

-       De samenwerkingskracht die de organisatie toont.

Deze opsomming geeft in ieder geval aan dat het begrip (nog steeds) zeer diverse en sterk subjectieve associaties bij mensen oproept. Om het begrip organisatie-identiteit hanteerbaar te maken, kijken wij naar wat vooraanstaande wetenschappers erover zeggen.

We zijn wat we moeten zijn

Albert en Whetten (1985) stellen dat het begrip organisatie-identificatie belangrijk wordt binnen een organisatie wanneer antwoorden moeten worden gevonden op belangrijke vragen over visie, strategie, kerncompetentie(s), marktpositie, organisatiecultuur en dergelijke. Pas dan stellen organisatieleden zich de vragen zoals: wie zijn we? en wie of wat willen we zijn?

Kortom, wat is onze identiteit als organisatie. Albert en Whetten noemen drie criteria die relevant zijn in het streven om een adequate definitie te formuleren voor organisatie-identiteit. Zij hanteren de begrippen central character, claimed distinctiveness en temporal continuity.

De essentie van een organisatie (the criterion of claimed central character)

Bij het criterium claimed central character gaat het om datgene wat een organisatie anders doet zijn van andere organisaties. Het is dan niet relevant wie deze essentiële eigenschap van de organisatie formuleert; het kan een onderzoeker zijn, een andere organisatie of de organisatie zelf.

Volgens Albert en Whetten is het niet mogelijk een standaard lijst van alle aspecten op te stellen die de revue dienen te passeren om te komen tot de vaststelling van de essentie van de organisatie. Zij stellen de vraag of het essentiële character opportuun wordt wanneer de organisatie staat voor het nemen van belangrijke strategische beslissingen.

Wanneer een organisatie bijvoorbeeld overweegt een acquisitie te doen, zal worden gekeken naar de mate waarin de overname de cultuur, productmix, financiële status en strategische doelstellingen beïnvloedt. Terwijl wanneer een organisatie, vanuit haar maatschappelijke betrokkenheid, overweegt een humanitair sponsorprogramma op te zetten zal ook gericht naar andere aspecten worden gekeken, waaronder de sociale activiteiten van de organisatie en de herkomst en aanwending van de gerealiseerde winsten. Volgens Albert en Whetten worden de central characteristics van een organisatie door managers als richtlijn gebruikt bij de door hen te nemen beslissingen. Zij zullen zeer alert zijn dat door hun handelswijze het kernkarakter van de organisatie niet zal worden aangetast.

Het onderscheidende aspect van een organisatie (the criterion of claimed distinctiveness)

Albert en Whetten halen Erickson (1980) aan in hun streven een definitie voor identiteit te geven.  ‘…Identity is a classification of the self that identifies the

individual as recognizably different from others (and similar to members of the same class)’. Deze omschrijving is een definitie van individuele identiteit en verbindt identiteit met de term identificatie. Organisaties definiëren wie zij zijn door middel van al dan niet gedetailleerde classificatieschema’s. Zij selecteren bepaalde dimensies om hun onderscheidende identiteit te beschrijven. Hierbij kunnen we denken aan een bepaalde management-stijl, cultuur, rituelen, ethische normen en waarden, maar ook aan de strategische keuzes die worden gemaakt zoals bijvoorbeeld het nemen van hoge risico‘s. Albert en Whetten stellen dat het misschien wel onmogelijk, en wellicht zelfs helemaal niet wenselijk is voor een organisatie om zich te precies te classificeren. Zo zouden organisaties bij een te gedetailleerde classificatie wel eens meer voorspelbaar kunnen zijn dan wenselijk is. Organisaties kunnen te complex zijn om generieke, basale identiteitskenmerken te formuleren. Bovendien zou door de veranderlijkheid van de organisatie zelf, een precieze classificatie wel eens snel verouderd kunnen zijn.

Interactie vormt identiteit

Onveranderlijkheid in de tijd  (the criterion of claimed temporal continuity)

Albert en Whetten maken voor dit aspect ook weer een vergelijking tussen

individuele- en organisatie-identiteit. Hoe gaan individuen en organisaties om met (ingrijpende) veranderingen, met rouw en verdriet gedurende tijden van grote veranderingen waarbij verlies (van collega’s, afdelingen, werkmaatschappijen) aan de orde is? Het identity interaction model (Cooley, 1922; Goffman, 1959; Mead, 1934) suggereert dat de identiteit van een individu wordt gevormd en in stand wordt gehouden door zijn interactie met anderen. Dus door de gebeurtenissen die zich in de loop van de tijd voordoen. De vraag is nu of dit ook geldt voor de identiteit van organisaties.

Albert en Whetten suggereren dat gedurende de levenscyclus van een organisatie bepaalde aspecten van grote invloed zijn op haar identiteit.

1      Gedurende de oprichting van het bedrijf.

Bij de oprichting van een organisatie zijn de componenten die bepalen wat en wie de organisatie is (doelstellingen, de niche waarin zij zich beweegt, de te gebruiken technologie) vaak helder en duidelijk gedefinieerd.

2      Het verlies van een identiteitsbepalend element.

Wanneer bijvoorbeeld de oprichter van de organisatie voortijdig vertrekt, kan een periode van soul-searching beginnen gedurende het zoekproces naar een geschikte opvolger.

3      Het bereiken van een strategische doelstelling.

Voor een single-issue organisatie bijvoorbeeld, die is opgericht om te voorkomen dat er een vliegveld wordt aangelegd in een natuurgebied, haar doel bereikt (het definitief afblazen van de bouwplannen) vervalt haar bestaansrecht. Zij zal zichzelf waarschijnlijk opheffen.

4      Extreem snelle groei.

Wanneer de winsten of andere de organisatie ten dienste staande hulpbronnen ver boven verwachting zijn, kan dit een weerslag hebben op de identiteit. Immers, de extra (financiële) capaciteit dient te worden aangewend en gemanaged.

Elke organisatie is een kameleon

5      Een verandering in collectieve status.

Gebeurtenissen zoals trouwen, geboorte en scheiding leiden vaak tot revaluatie door de individu van zijn of haar identiteit. In organisaties kan de dreiging van een vijandelijke overname, het doorgaan van een geplande fusie, het verkopen van een werkmaatschappij, of de acquisitie van een organisatie buiten de industrie van de moederorganisatie, leiden tot heftige discussies over de missie, waarden en identiteit van de organisatie.

6      Bezuinigingen.

Inkrimpingen en bezuinigingen kunnen grote invloed hebben op de organisatie-identiteit. Bezuinigingen, veranderende prioriteiten en (her)verdeling van budgetten, leiden onherroepelijk tot het (opnieuw) beantwoorden van de vragen over de core van de organisatie: Wat zijn we als organisatie en wat willen we zijn.

Organisaties, net zoals individuen, besluiten wie zij zijn aan de hand van zoals gezegd, een classificatieschema over corporate waarden (bijvoorbeeld met behulp van de spinnenwebmethode van Bernstein, 1986), en positioneren zich vervolgens in dat schema. Albert (1977) stelt dat organisaties, net als individuen, hun organisatie identiteit onderhouden door de interactie met andere organisaties en wel door een proces van vergelijking door de tijd heen. Met andere woorden, de notie dat identiteit relationeel en vergelijkend is, werkt zowel voor persoonlijke- als voor organisatie-identiteit.   

Aan jou kan ik zien wie ik ben

Dutton, Dukerich en Harquail (1994) beargumenteren echter dat het niet zozeer belangrijk is dat de claim van een onderscheidende collectieve (organisatie) identiteit valide is, zolang de organisatieleden die overtuiging maar zijn toegedaan en tevens moeite doen die gezamenlijke notie van gemeenschappelijke- en onderscheidende collectieve identiteit te koesteren.

Net zoals bij individuen, kunnen organisaties ook meerdere identiteiten hebben. Het ligt zelfs meer voor de hand dat organisaties meerdere identiteiten hebben dan dat dit het geval is bij individuen. Immers, organisaties zijn vaak gecompliceerde structuren met verschillende stakeholders en een divers publiek en zullen minder snel het etiket opgeplakt krijgen van een gefragmenteerde, schizofrene identiteit dan een individu.

Identiteit en imago zijn een twee-eiïge tweeling. Een dynamisch duo, nauw verbonden. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. De volgende bijdrage gaat over profiel (identiteit) en het gevolg daarvan: perceptie (imago).

1  Gioia, D., From individual to organizational identity’, In: David A. Whetten and Paul C. Godfrey (eds): Identity in organizations. Building theory through conversations. Thousands Oaks: Sage, 17-31.

2   Albert, S., Whetten, D.A., (1985), Organizational Identity, in: Cummings, L.L. & Staw, B.M. (1985), Research in Organizational Behavior, Greenwhich: Jai Press Inc., pp. 263-295

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

Belgische figuren als Lucky Luke, Magritte en Adolphe Sax verwijzen naar de creativiteit van ons land. Ook de website invest.belgium.be moet het kluwen van ons land verduidelijken aan potentiële buitenlandse geldschieters (Anja Otto-Kellens van de Belgisch-Japanse Kamer van Koophandel).

Awel; nu moet Lucky Luke (symbool) borg staan voor een beter imago? En ‘Only in Belgium’ de boodschap worden? En de samenwerking tussen Vlaanderen, Wallonië en Brussel als voorbeeld gedrag worden getypeerd? De fundamentele zaken zoals: politieke instabiliteit, Wallonië-Vlaanderen strijd, werkloosheid, koningshuis, vergrijzing, belastingsysteem (ontduikingen & schandalen) worden hier beperkt mee opgepoetst. Het ontbreken van een sterke en uniforme identiteit wordt niet opgelost door een massamediale campagne van 1,4 miljoen euro.

Belgen moeten weer fier worden op hun natie en dat uitdragen.

Door Christian ter Maat MCC, MMC, CMC; Directeur Carevolution; organisatie-, management- en communicatieadvies. Succes thema’s bij opdrachtgevers van Carevolution: het terugdringen van bureaucratie (cutting the red tape), destination positionering en reputatie management.Ter Maat publiceert ook op Gek op Klanten en op Reply to All.

© Copyright 2008 Carevolution

Als beroepsgroep hebben we tegenwoordig te maken met een breed scala aan ‘corporate’ begrippen. Corporate identity, corporate image, corporate reputation, corporate communication, corporate branding, corporate personality – en dan nu corporate marketing. We trachten onze corporate identity, gebaseerd op onze corporate personality, uit te dragen via corporate communication, waaronder corporate branding, teneinde ons corporate image en uiteindelijk onze corporate reputation te versterken.

In een artikel (2006) in de European Journal of Marketing schrijven John Balmer en Stephen Greyser over corporate marketing als ‘integrating corporate identity, corporate branding, corporate communication, corporate image and corporate reputation.’

Maar wat is corporate marketing nu eigenlijk precies?

Google leert dat de ‘corporate marketing’ als zodanig niet zo nieuw is als het in eerste instantie lijkt. Zo komt het begrip in een artikel uit 1989 al aan de orde. Wat echter een verschil is tussen deze ‘oude’ en de recentere corporate marketing is de inhoud ervan. In het artikel uit eind jaren tachtig betekent corporate marketing de ‘marketing department at the corporate level’. In latere artikelen wordt corporate marketing als een integratieniveau boven alle eerder genoemde corporate begrippen gezien.

Filosofie, geen functie.

De auteurs, John Balmer en Stephen Greyser, 2006 (waarbij vooral de eerste zich richt op het onderwerp) zien corporate marketing als een logische volgende stap in communiceren op corporate niveau. Vertrekpunt vormen de verschillende invalshoeken op identity management: via imago (1950) naar corporate identity, corporate personality en corporate communication (jaren 70 en 80) tot corporate reputation en corporate brand management (jaren 90). Corporate marketing is de synthese van al deze concepten. Om deze synthese handen en voeten te geven, komen ze met de corporate marketingmix, de 6 c’s.

CharacterKomt overeen met de corporate identity van de organisatie.Wat de organisatie is en wat zij, bewust en onbewust, uitstraalt.

CommunicationHier wordt bedoeld corporate communication. Het gehele scala aan kanalen en acties waar de organisatie gebruik van maakt om met haar doelgroepen te communiceren.

ConstituenciesAlle interne en externe doelgroepen waar de organisatie mee verbonden is.

CovenantStaat voor corporate brand. De afspraak die de organisatie met haar stakeholders aangaat met betrekking tot wat zij van de organisatie kunnen verwachten.

ConceptualisationsHoe de stakeholders de organisatie waarnemen (de reputatie).

CultureKomt overeen met de andere identity-tak, ‘organisational identity’. Hoe ervaart de interne gemeenschap zichzelf?

De auteurs pleiten overigens niet voor een afdeling corporate marketing die zich bezighoudt met het managen van de 6 c’s (vergelijk de diverse p’s in de marketing). Corporate marketing wordt gezien als een filosofie, niet als een functie. De 6 c’s vormen een instrument waarmee de corporate marketingfilosofie in de organisatie op de agenda kan worden gezet.

‘Head of’ Corporate Marketing

Kijken we naar de praktijk dan zien we wel degelijk afdelingen corporate marketing met een ‘head of’ of directeur corporate marketing. Zo heeft Samsung Benelux een Head of Corporate Marketing, maar ook HP Nederland kent zo’n functionaris. De E.Novation Group B.V., actief in de automatisering, kent ook een Corporate Marketing Manager. Deze functionaris is verantwoordelijk voor onder meer het uitzetten van de marketingstrategie, het plannen van marketingactiviteiten, het opzetten van een bedrijfsplan voor public relations en het verbeteren van de interne communicatie. Verder vind je ook in personeelsadvertenties het begrip terug. Zo vraagt een ‘beursgenoteerde zakelijke dienstverlener’ (de bedrijfsnaam wordt niet genoemd) om een Director van de afdeling Corporate Marketing & Communicatie. Deze Director is verantwoordelijk voor Corporate Marketing, Corporate Identity en Corporate Communicatie. Als taakomschrijving wordt genoemd: Brand Management, Corporate Identity en Corporate Communicatie. Dit zijn corporate communicatie-onderwerpen, maar er wordt wel gevraagd om een ‘een marketeer in hart en nieren’. Kijken we naar de VS, dan vinden we, ook via een personeelswervingssite, een mondiale B2B onderneming die op zoek is naar een Corporate Marketing Manager. Deze persoon is echter weer voornamelijk verantwoordelijk voor marketinggerelateerde onderwerpen, zoals ‘marketing strategies, long range planning, innovative marketing programs and new product development’.

Life time value

Duidelijk is dat theorie en praktijk niet synchroon lopen. Ook de praktijk kiest verschillende benaderingen op het onderwerp. Nu is een deel van de verschillen tussen de VS en Europa waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat Amerikaanse bedrijven een sterkere marketingoriëntatie hebben dan Europese. Iets wat zich onder andere uit in het gebrekkige vertrouwen dat Amerikanen hebben in hun bedrijven. Het is dan ook lastig om op basis van de theorie en praktijk aan te geven wat de meerwaarde is van corporate marketing. Reputatiemanagement omvat tenslotte ook alle genoemde c’s. Wat het begrip echter wel doet, en dat is de verdienste van Balmer en Greyser, is een potentieel vruchtbare brug slaan tussen de communicatie- en marketingdiscipline. Dit is als Balmer en Greyser het hebben over relaties. Het aangaan van relaties met doelgroepen is iets wat in de marketing natuurlijk al langer centraal staat. Ook zie je dat hier de transitie wordt of is gemaakt van korte termijn doelstellingen naar het creëren van ‘life time value’: hoe kan de klant zo lang mogelijk worden bediend met verschillende producten en diensten? We ontstijgen hier bijna per definitie het productmerk niveau. Aan de ene kant omdat we de klant van verschillende producten willen blijven voorzien. We willen ze binden aan de organisatie, niet aan een product. Maar aan de andere kant omdat de huidige klant wil weten met wat voor soort organisatie zij te maken heeft, zeker als haar gevraagd wordt zich er voor langere tijd aan te verbinden. Zij wil niet alleen weten: wordt er kwaliteit geleverd, maar ook: hoe gaat de organisatie om met haar medewerkers en met de omgeving? Kortom: is de organisatie te vertrouwen?

Trust

Vertrouwen is een cruciaal begrip in de huidige organisatorische omgeving – en bovendien een centraal element in reputatiemanagement, en daarom interessant om bij stil te staan. Dat organisaties proberen een gevoel van vertrouwen te creëren is niet nieuw, laat Wilbert Schreurs ons in zijn ‘Geschiedenis van de Reclame in Nederland’ lezen. Zo ergens in de jaren vijftig van de vorige eeuw komt er aandacht voor het presenteren of kenbaar maken van de organisatie achter de producten (in Nederland met name Philips en Unilever), met vooral als doelstelling het opwekken van sympathie en vertrouwen. Maar wat wel nieuw is, is het toegenomen belang ervan. Neem de wetenschappelijke literatuur. Daaruit blijkt dat vertrouwen (of ‘trust’) de laatste jaren duidelijk meer aandacht heeft gekregen. Zo blijkt uit interscience hoe vaak het woord ‘trust’ voorkomt in Business Journals in verschillende tijdsintervallen (binnen de categorie Business Journals vallen onderwerpen als Accounting, Management en Marketing & Sales). Het woord ‘trust’ wordt in 2005 vele malen vaker gebruikt dan in 2000. En ook in de ‘RepTrak’ van het Reputation Institute, het instrument waarmee reputaties worden gemeten, staat ‘trust’ op een centrale plaats. Gezien maatschappelijke ontwikkelingen als bedrijfsschandalen (fraude, milieu en arbeidsomstandigheden), het enorme aantal media, de snel wisselende rollen van stakeholders en NGO’s, en de steeds dominantere rol van het internet mag het geen verrassing heten dat vertrouwen zo’n belangrijke rol inneemt – in zowel de academische wereld als de beroepspraktijk. Iets wat ook door de top van het bedrijfsleven zo wordt ervaren, blijkt uit Ron van der Jagts ‘Executives on Reputation’.

Is er plaats voor corporate marketing?

Als begrip niet. Het is verwarrend dat er weer een corporate begrip is bijgekomen, getuige de verschillende manieren waarop ernaar wordt gekeken. Maar of we nu moeten spreken over corporate marketing, PR, corporate communication of reputatiemanagement is ook eigenlijk niet interessant. Wat wel interessant en van belang is, is dat er een beweging plaatsvindt van communicatie naar marketing en andersom. Een mooie illustratie van deze beweging is een bericht op de website communicatie-online Het artikel meldt: ‘Nissan integreert brand marketing en PR. Nissan heeft de in Tokio gevestigde vice president of global Communications Simon Sproule ook het takenpakket gegeven van de vice president global marketing; een zet die tekenend is voor het beleid van Nissan om marketing en PR te integreren.’ Een paar zinnen verder komt Sproule aan het woord: ‘Het is heel moeilijk om voor het ene of het andere te kiezen. Het is allemaal communicatie.’ Het bericht over Nissan komt voort uit de noodzaak van de huidige tijd om de scheiding tussen reputatiemanagement en marketing op te heffen. De organisatie kan anders niet tegelijkertijd tegemoetkomen aan de behoefte van het publiek aan transparante en authentieke organisaties – en de behoefte van de organisatie om klanten zo lang mogelijk aan zich te binden. Een basisvoorwaarde voor het aangaan van een langdurige relatie is vertrouwen. Het is dan ook dit begrip dat centraal moet staan wanneer de communicatie- en  marketingprofessional met elkaar om de tafel gaan zitten.

Door Michel Kok van Euro RSCG Bikker

Met dank aan reacties en commentaar van prof. Cees de Bont, TU Delft, en prof. Fred van Raaij, Universiteit van Tilburg, op eerdere versies van dit artikel. Voor meer informatie zie: J.M.T. Balmer en S.A. Greyser (2006). Corporate Marketing. Integrating Corporate identity, Corporate branding, Corporate communications, Corporate image and Corporate reputation. European Journal of Marketing. Vol 40, no. 7/8. pp. 730-741;de website van het ‘International Centre for CorporateMarketing Studies’. Gepubliceerd in tijdschrift ‘Communicatie’ van mei 2007.

En dan volgt nu de discussie, in de media, over het slecht gemanagede imago van John de Mol. Het gaat om de reputatie management van de onderneming als geheel en niet om imago’s van de individuen. John is gewoon een achter de coulissen, hard werkende jongen. Maar de onderneming straalde iets uit van onoverwinnelijk media moloch met grote, te vermarkten, namen en snelle jongetjes en meisjes als staf. Talpa had een corporate identity van jong, wild en de ‘sky is the limit’ en “we are going to take The Netherlands by storm”. Dat straalt natuurlijk ambitie uit en dat heeft een startende onderneming (interne communicatie) ook nodig. Negen van de 10 consumenten kiezen voor de reputatie van de onderneming bij gelijkwaardige producten (kwaliteit, prijs, niveau van branding etc.). Reputatie is de som van waardering van alle stakeholders, de som van alle imago’s (sociaal, producten, management, aandeelhouders, financieel etc.).

Conclusie; het matige reputatiemanagement van Talpa/Tien heeft gefaald, maar niet de onderneming van de buis gehaald. De TV consumenten kijken primair naar de content in combinatie met de programmering. De TV consument heeft gestemd via de afstandsbediening. Motie aangenomen!

Door Christian ter Maat Directeur Carevolution; organisatie- en management advies. Bijvoorbeeld: media- en entertainment vraagstukken of corporate communication en reputation management advies.
Eventbuzz blogs van Christian zijn hier te lezen.
Ter Maat publiceert ook op GekOpKlanten.