De Nederlandsche Bank; ‘we hebben dat land gekozen vanwege de actualiteit.’ Dat is niet toevallig, legt de centrale bank in een begeleidende brief bij het Grieks kerstpakket ter waarde van € 65 per DNB-werknemer uit. De bank heeft het kerstpakket niet bedoeld als verwijzing naar het vele extra werk waarmee de DNB’ers de afgelopen tijd zijn opgezadeld door o.a. het dreigende Griekse faillissement. ‘Nee, in die zin is er geen verband tussen het kerstpakket en de eurocrisis’, aldus de woordvoerder.

DNB verantwoordt de keuze voor Griekenland wel door te schrijven dat het land in 2011 ‘veel in het nieuws’ is geweest. Dat ziet de centrale bank als een mooie aanleiding om ‘het land, en niet zijn economische positie, te belichten’, verklaart de zegsman. Het Griekse natuurschoon, de eetgewoonten en tradities komen dan ook allemaal in de brief aan bod. Naar goed DNB-gebruik bevat het kerstpakket niet alleen maar lekkernijen, maar ook producten met een serieuze of educatieve ondertoon, zoals boeken.

De kerstpakketten discussie wordt ieder jaar opnieuw gevoerd in Nederland. Moeten we dat wel doen. Onze medewerkers hebben een baan en veelal een goed salaris en er zijn minima die het harder nodig hebben.

Voor DNB siert het wel. De catacomben hebben daar behoorlijk gekookt van Griekenland en het Grieks en Europees leiderschap. Als er toch al een thema land wordt gekozen waarom niet het land wat het zwaar heeft, de boventoon heeft gevoerd in deze organisatie en welke export producten samen met toerisme het meest bekend zijn.

Om met Griekse Kerstpakketten ook nog het nieuws te halen is uitgekiend. Het is actueel, sympathiek, humoristisch en een statement. Een paar weken geleden nog de DNB vals geld app en nu is er het Grieks kerstpakket. Is DBN de terugkeer van de gulden aan het voorbereiden door met de Nederlandse consument op haar interessegebieden te communiceren; contant geld, kerstpakketten en een waakhond die niet alleen blaft maar ook aaibaar is!

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

George Campbell, 45, en Paul Alexander Wilson, 38, beiden uit Ontario, zijn afgelopen maandag aan boord gegaan van een Air Canada vlucht van Toronto naar Beijing. In de lucht bleven de BlackBerry (BB) mannen stevig drinken en werd er niet geluisterd naar de dames van Air Canada. Op de hoogte van Alaska draaiden de piloten om en vlogen ze terug naar Vancouver, waar het BB tweetal door de luchthavenautoriteiten met dwang van boord werden gehaald. De Boeing 777 met 331 passagiers moest deze tussenstop maken en de BB directeuren moesten hiervoor 26.000 euro per persoon afrekenen.

Heeft de markt altijd gelijk?

Sinds februari van dit jaar hebben de BlackBerry (Research In Motion Limited; RIM) aandelen 77% van hun waarde verloren op de beurs. Terwijl de DOW Jones op nagenoeg 12.000 bleef staan. BlackBerry lijkt het pad te volgen van Motorola; goede producten, waarmee de veldslag keer op keer werd gewonnen. Maar uiteindelijk wordt de oorlog verloren. In augustus heeft Google, Motorola Mobility voor $12.5 miljard dollar overgenomen. Of Microsoft, die voor de 3e keer een eigen smartphone software nu met Nokia probeert te lanceren,  in de markt is voor BlackBerry, zal moeten blijken. Microsoft doet eerst het boekenonderzoek bij Yahoo.

Wat is er nog over van de reputatie van BlackBerry en hoe het zit het met de merkwaarde?

Merk (waarde) definitie: de immateriële som van de attributen van een product, zoals; naam, logo, verpakking, prijs, herkomst/geschiedenis, bekendheid en de manier waarop het in de markt wordt gezet (adverteren, communiceren, distribueren). [David Ogilvy]

Reputatie definitie: de som van de imago’s van de verschillende stakeholders (belanghebbenden) over een langere periode meetbaar op de 7 reputatie dimensies; producten/diensten, innovatie, werkomgeving, corporate governance, verantwoord ondernemerschap, leiderschap en financiële prestaties. [Christian ter Maat]

Het merk en de merkwaarde wordt voornamelijk gepercipieerd in de ogen van de afnemer, vaak de consument. Zijn of haar ervaring met de product eigenschappen en de marcom mix (marketing+communicatie+sales+aftersales), scheppen toegevoegde merkwaarde. Er zijn ook benaderingen om merkwaarde uit te drukken in een beurs- of ondernemingswaarde (bijvoorbeeld goodwill).

Terug naar BlackBerry; de beurswaarde van de corporate moeder RIM is behoorlijk gedaald. En het merk was al enigszins gehackt door de jeugd in Amsterdam, het is de onwaarschijnlijke hype, niet de iPhone, maar de BlackBerry is de populairste mobiel. Met dank aan ping, het onbeperkt en gratis versturen van berichtjes naar elkaar. De rage is in Amsterdam in 2010 ontstaan. ”Maar de olievlek groeit naar de rest van de Randstad,” zegt Yvonne Prins van Hi, het jongerenmerk van KPN.

Door vooral de storingen van de laatste paar maanden heeft het imago van BlackBerry bij de consumenten en zakelijke gebruikers deuken opgelopen. De financiële wereld, ook vaak gebruiker van BB, ziet ook de koersdalingen en de speculatie wie zal BlackBerry overnemen wordt hiermee gevoed; Microsoft, Nokia of Vodafone? Decision Making Units (DMUs), vaak ICT afdelingen, bij grote bedrijven zien hun argument ’veilig’ verwateren door gebruikers die iets (iPhone) anders willen en nu het wapen van niet-bereikbaar in de schoot geworpen krijgen. De BB tablet is ook geen succes. De dronken BB directeuren, is weer een druppel in het glas. Enfin BlackBerry moet nu met krachtige en consistente stem optreden (communicatie)  en met daden (nieuwe, gewilde, storingsvrije en veilige producten/diensten). Het attribuut ‘veilig’ blijft een belangrijke ‘distinctive capability’ (zie theorie John Kay), vooral door alle hack- en phishing-verhalen. Veilig (safe) was bijvoorbeeld jaren, slechts het domein van Volvo (Volvo for Life) en nu wordt het onder vuur wordt genomen door alle grote automotive fabrikanten.

BlackBerry/RIM heeft alvast passend gereageerd op dit drank/vliegincident.

RIM’s statement: ‘Based on the limited information available at this time, RIM has suspended the individuals involved, pending further investigation.’

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

DNB lanceert nieuwe app voor herkenning valse eurobiljetten

Met de feestdagen voor de deur hebben consumenten en winkeliers, ondanks de toenemende pinbetalingen, toch veel geld in handen. Een goed moment om mensen bewust te maken hoe je eurobiljetten kunt controleren op echtheid. DNB  introduceerde daarom de eurobiljet app. Daarmee zijn echte eurobiljetten te onderscheiden van valse. In alle eurobiljetten zijn echtheidskenmerken verwerkt. Daarmee is het voor iedereen eenvoudig om een echt eurobiljet te herkennen en te onderscheiden van vervalsingen. De app is aardig vorm gegeven en legt helder uit waarop men moet letten. Onder de knop ‘verdacht biljet’ wordt uitgelegd dat een vals biljet geen waarde heeft en het uitgeven ervan strafbaar is. Ergo; men gaat het uitgeven daar waar het niet snel wordt opgemerkt; kleine winkels, bars, evenementen e.d. Had de bank nu een loket geopend waar de particulier het valse geld met een maximum bedrag per jaar kan laten storten op zijn bankrekening, dan zal de burger niet de vlucht zoeken naar uitgeven en een ander opzadelen met het verlies. Een gemiste kans in de communicatie en bijdrage aan de reputatie.

Deze DNB app is hier te downloaden.

Reputatie van De Nederlandse Bank

Missie: DNB maakt zich sterk voor financiële stabiliteit en draagt daarmee bij aan de welvaart in Nederland.

DNB is behoorlijk geraakt door incidenten de afgelopen 4 jaar. Bijvoorbeeld het handelen en de advisering in twee kredietcrisissen, vertrek Wellink, diefstal 1,25 miljoen, faillissement DSB Bank, bijna bank-run, kritiek op de politiek, verstoorde relatie AFM, laksheid, rol verkoop ABN AMRO etc. In niet alle gevallen had DNB de verantwoordelijkheid en of bevoegdheid om adequaat te handelen. Wel worden de gepercipieerde gevolgen door een brede stakeholder groep aan DNB toegerekend. In de bekende reputatieonderzoeken van het Reputation Institute blijkt dat de reputatie van de financiële instellingen in 2008/2009 drastisch is gedaald met uitzondering van de Rabobank. Het Nederlandse publiek heeft een groot vertrouwen in de Rabobank die haar reputatie zelfs ziet stijgen en op de 2e plaats is geëindigd in 2009 en 2010.

Van de financiële dienstverleners was de reputatie van Fortis het meest drastisch gedaald. Fortis is dan ook de hekkensluiter van deze Nederlandse ranglijst. Ook ABN Amro en ING zijn laag geëindigd. In deze onderzoeken worden de reputaties van de grootste (omzet) Nederlandse organisaties bekeken. Welke een significante consumenten zichtbaarheid hebben en minimaal een bekendheid hebben bij de respondenten. Zij konden kiezen uit 4 organisaties waarmee ze bekend waren. DNB kwalificeert zich hier niet, door alle commotie is zij wel negatief zichtbaar geworden. Maar de consumenten bekendheid (ervaring met het merk) is er niet, behoudens na de euro invoering voor het omwisselen van guldens naar euro’s en wellicht binnenkort weer van euro naar mark, gulden of neuro?

De reputatie van DNB, hoewel niet gemeten, lijkt vooralsnog sterk. De huidige parlementaire enquête over de financiële steun die het kabinet de afgelopen twee jaar gaf aan banken en verzekeraars als ABN Amro, ING en Aegon, zal hier weinig aan veranderen. Het optreden (zichtbaar en onzichtbaar (niet transparant)) in de tweede kredietcrisis die op dit moment piekt, is een belangrijke reputatiekans voor DNB.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

Communicatieprofessionals moeten verantwoording af kunnen leggen over de besteding van de middelen in relatie tot de gerealiseerde doelen. Het maakt daarbij niet uit of dit communicatiebestedingen van een profit dan wel een non profit organisatie betreffen. Strategisch communicatiemanagement beoogt op een deskundige wijze communicatie te sturen en te managen waardoor er een waardevolle bijdrage wordt geleverd aan het resultaat en het rendement van de organisatie.

In dit artikel wordt in 3 afleveringen beschreven hoe op structurele wijze communicatie effectief ingezet kan worden. Het onderstaande model wordt als vertrekpunt gekozen omdat dit goed aansluit bij de bedrijfskundige benadering van communicatiemanagement.

Het model gaat uit van een evenwichtige balans tussen de interne en externe organisatie. Daarnaast kent het 3 fundamentele lagen: 

• Laag 1; het basisfundament van de organisatie waarin de visie en de missie, de kerncompetenties en product/marktcombinaties worden beschreven.
• Laag 2; in deze laag wordt het strategisch domein van de organisatie beschreven dat uiteindelijk leidt tot een unieke en onderscheidende positionering.
• Laag 3; hier vindt de vertaalslag plaats naar een heldere en unieke profilering die de basis vormt naar zowel interne als externe communicatie.

Verder kenmerkt dit model zich door een interne en een externe organisatie gerichtheid. Intern worden zaken belicht die uitsluitend betrekking hebben op de interne organisatie. Extern uitsluitend zaken die zich buiten de organisatie afspelen maar die beïnvloed worden door de wijze waarop de interne organisatie zich extern manifesteert.

In deze aflevering wordt de eerste laag beschreven. De lagen 2 en 3 komen in de volgendeafleveringen aan bod, die worden gepubliceerd in week 46 en weel 47.

1.0      Laag 1 – Basisfundament
Voorwaarde voor een goede positionering en een sluitend strategisch communicatiemanagement is het duidelijk in beeld brengen van het basisfundament. Zonder een heldere visie gekoppeld aan een gedegen missie is de organisatie nauwelijks in staat een betrouwbaar strategisch domein te ontwikkelen. Die visie en missie worden op basis van de kerncompetenties (sleutelvaardigheden) en de product/markt combinatie bepaald. De visie geeft aan waar de organisatie voor gaat het is het pad naar de toekomst. De missie zegt waar de organisatie voor staat, de ultieme belofte aan de markt waar de organisatie op afgerekend mag worden.

Vanuit de literatuur wordt er verschillend naar visies en missies gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat er een visie kan worden opgesteld als het omgekeerd komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen binnen organisaties worden toegepast. Echter er zit wel een fundamenteel verschil in de benadering. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van de organisatie, haar kernkwaliteiten en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern gericht dan extern.

Een andere invalshoek is de visie te ontwikkelen vanuit de kernkwaliteiten van de organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op deze manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is de organisatie meer gericht op de buitenwereld en daardoor beter in staat zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1.1       Visie 

Een goede visie omvat 3 basiselementen:

• Omgeving
• Organisatie
• Mensen

Omgeving
De omgeving beschrijft de relevante werkomgeving (lokaal/regionaal/landelijk/mondiaal) waarin de organisatie actief is. Er wordt kritisch gekeken wat er in de omgeving gebeurt en welke gebeurtenissen van invloed (kunnen) zijn op de organisatie. Het is een toekomstbeeld van een veranderende omgeving waar de organisatie een gedroomde positie wenst te bereiken.

Organisatie
Hier wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken binnen een realistisch tijdbestek. Waar willen we met de organisatie staan en wat wensen we te bereiken. Zonder in concrete doelstellingen te vervallen beschrijft de organisatie hier de gewenste positie, bijvoorbeeld marktleiderschap binnen het segment waarop de onderneming actief is.

Mensen
De mensen binnen de organisatie zijn cruciaal voor het kunnen realiseren van de visie. Een visie die gedeeld en gekend wordt door de medewerkers legt de basis voor succes. Door duidelijk en helder aan te geven hoe de gewenste positie bereikt kan worden en welke rol de medewerkers daarin spelen zorgt voor groepsdynamiek die er toe leidt dat de organisatie er voor wil gaan.

1.2       Kerncompetenties
Kerncompetenties, ook wel kernkwaliteiten of sleutelvaardigheden genoemd, omschrijven de unieke kernmerken waar de organisatie goed in is, of beter gezegd in uitblinkt. Het beschrijven van kernvaardigheden is meer dan roepen waar je goed in bent. Zo is de kerncompetentie van een timmerbedrijf niet het goed kunnen timmeren, maar het ambachtelijk kunnen verwerken van hout. Door op deze manier naar de kerncompetenties te kijken is de organisatie beter in staat om alert op veranderende markten in te spelen. Zo kan een timmerbedrijf dat actief was in scheepsbetimmeringen zich gemakkelijker op een nieuwe markt richten voor bijvoorbeeld keukeninrichtingen waar feitelijk dezelfde kerncompetenties worden gevraagd.

1.3       Product/markt combinaties
Welke producten en diensten biedt de organisatie aan welke markten of marktsegmenten aan. Organisaties met een heldere visie en duidelijk beschreven kerncompetenties zijn uitstekend in staat om te definiëren met welke producten en/of diensten zij actief willen zijn op gedefinieerde klantgroepen. Door sterk te focussen op de kracht van de organisatie en een aantrekkelijke bedienbare markt verwerft de organisatie zich een comfortabele positie.

1.4       Missie
De missie zegt; ‘Waar staan we voor’. Het is de ultieme belofte van de organisatie aan haar klanten. De missie moet dan wel helder zijn en begrepen worden. Een goed missie beschrijft beknopt het doel van de organisatie, de strategie en ambities (de weg waar ze naar toe wilt), de gehanteerde normen en waarden en de betekenis daarvan voor de stakeholders.

Volgende week: Het ontwikkelen van het strategisch domein

photocredit: Reuters

 NEE, dit komt met grote mate van zekerheid aan het licht. Welk licht bij Airbus heeft dit besluit genomen en zou de directeur Communicatie van Airbus daar enige invloed op hebben gehad?

casus

De Airbus 380, het grootste vliegtuig ter wereld, reed tijdens het taxiën tegen een gebouw op Le Bourget aan, waardoor de rechtervleugel zwaar beschadigt raakte. Click op de foto van Reuters. Het paradepaardje van Airbus, met de opdruk ‘Love at first flight’,  kon gisteren niet niet deelnemen aan de traditionele flypast door de beschadiging.  Er kunnen tussen de 500 en 800 mensen aan boord, 40 procent meer dan in een Boeing 747. Het toestel maakt bovendien minder lawaai en heeft een beter brandstofverbruik per passagier.

Pijnlijk als het vliegtuig na het taxiën met een beschadigde vleugel op het vliegveld staat. Welke beslissingsopties heb je dan als Airbus? De luchtvaartshow trekt meer dan 2.100 exposanten uit 45 landen. De bezoekers zijn luchtvaart professionals en media vertegenwoordigers. Door het vliegtuig elders op het terrein te parkeren, ontrek je het niet aan pers of vliegtuigspotters. M.a.w. de beschadigde vleugel komt toch in beeld. En zelfs meer prominent als het vliegtuig buiten het zicht van bezoekers wordt gehouden. Het Financieele Dagblad had dit nieuws met een foto op de cover pagina van de krant van gisteren staan!

Dus dit is de minst voor de hand liggende optie en deze afweging moet het Airbus management ook hebben gemaakt. De directeur Communicatie had deze optie resoluut van de hand moeten wijzen. Transparant en eerlijk communiceren zijn basis ingrediënten voor een relatie met de media maar ook, en minstens zo belangrijk, met al die luchtvaart professionals (o.a. klanten en prospects) die Le Bourget bezoeken. De beschadigde vleugel had kunnen worden afgedekt en de taxie-fout kunnen worden toegelicht, daar mee was het nieuwsmoment ontkracht en kon het paradepaardje, de A380, toch worden getoond. Bijvoorbeeld met een enorme pleister op de vleugel, dat zou wereldpers hebben gehaald met een positieve (humoristische) associatie.

Iedereen begrijpt dat verkeerd taxiën, indien uitgelegd, niet wordt geassocieerd met slecht ontwerp of constructie. Een communicatiemisser van een industrie waarin reputatiemanagement van grote waarde is. Nu gaat het niet meer over ‘Love at first flight’. Maar blijft sudderen; ‘Hide and flee’.

© Copyright 2011 Carevolution

Ryanair stuurt vakbond concurrent rozen

De Ierse prijsvechter Ryanair heeft een bos rozen naar de vakbond van concurrent TAP Air Portugal gestuurd als bedankje voor de aankondiging van een staking tijdens het drukke komende vakantieseizoen. Dat liet de luchtvaartmaatschappij afgelopen vrijdag weten.

De vakbond kondigde eerder deze week een grootscheepse staking aan. De medewerkers van de Portugese staatsmaatschappij leggen het werk voor tien dagen neer, ergens tussen 18 juni en 29 juli. Het personeel staakt uit protest tegen maatregelen om cabinepersoneel op vluchten te verminderen. Het boeket bestaat uit tien rozen, voor iedere stakingsdag een, aldus Ryanair.

De luchtvaart industrie heeft vaker te maken gehad met humorvolle reclame en communicatie, waar de prijsvechters steevast de oude orde onder de duiven schieten. Bijvoorbeeld;

De naaktreportage met KLM-stewardessen in het juli Playboy nummer greep Easyjet aan voor een eenmalige Playboy-campagne die uit twee losse advertenties bestond. De eerste is een helemaal KLM-blauwe pagina met daarin de tekst: “Tja, de ene luchtvaartmaatschappij staat bekend om haar uitgeklede stewardessen”. En op de tweede EasyJet-oranje pagina volgt de clou: “En de andere om haar uitgeklede prijzen”.

Of de witte (KLM) zwanen die de trap van een Easyjet-toestel oplopen en tegen elkaar zeggen dat je voor dat geld toch niet zelf naar Londen gaat vliegen.

communicatie en reclame

Reclame is een marketinginstrument waarin communicatie tussen merk en klant centraal staat. Goede reclame blijft hangen, prikkelt (breinpositie) en zet aan tot koop of merkbekendheid. De boodschap zet aan tot een actie (koop of merktrouw) die te meten is. Oftewel een actie van het merk en een reactie van een klant, zodat de communicatie cirkel rond is.

Bij corporate communicatie geldt dezelfde cirkel. De onderneming communiceert met haar stakeholders en verwacht een stakeholder afhankelijke reactie. Dat ondernemingen voorzichtig zijn in wat en hoe ze communiceren is evident. Humor kan, in bepaalde gevallen, bijdrage aan het communicatie doel. Een glimlach bij de ontvanger van de boodschap leidt tot sympathie en aandacht. Humor bestaat uit twee delen. Aan de ene kant is er sprake van een herkenbare situatie (een soort emotionele binding met het onderwerp) en aan de andere kant wordt er een verwachtingspatroon doorbroken. En dit doorbreken met een kernwaarde van de onderneming (punctueel en goedkoop vliegen) maakt humor heel effectief. In het voorbeeld hierboven; een bos rozen naar de vakbond van concurrent TAP Air Portugal. De vakbonden zijn de gedoodverfde stakeholders van vliegtuigmaatschappijen en zij helpen Ryanair aan meer klandizie door te staken in het hoogseizoen.

Meestal zijn het de stoutste jongetjes van de klas, de durfals, de underdogs, die humor in de gehele communicatie strategie durven in te zetten w.o.; Routemobiel in ANWB wegenland, Bavaria bier met Bavaria Babes in  het FIFA toernooi, Binck Bank vs de grootbanken en DITZO vs de verzekeraars. Deze voorbeelden zijn voornamelijk reclame voorbelden.

Kent u corporate communicatie cases waarbij ondernemingen humor durven te gebruiken om de boodschap te versterken, dan nodig ik u uit om deze te hier met de lezers van ReplyToall te delen, onder het invulveld; ‘Reageer’.

© Copyright 2011 Carevolution

casus

De Standaard interviewt de 20-jarige Joyce Van Op den Bosch, de vrouw die vorige week werd ontslagen bij een Hema in het Belgische Genk omdat ze een hoofddoek droeg. Van Op den Bosch vertelt in het interview, onder meer dat haar baas een speciale Hema-hoofddoek voor haar bestelde in Nederland. Ze is boos op de Hema, die zei dat de vrouw in het begin van haar werk voor de Hema geen hoofddoek droeg.

Het ontslag van een uitzendkracht van een Belgisch filiaal van de Hema is niet gericht tegen het dragen van een hoofddoekje, maar heeft te maken met respect voor Belgische gewoonten. De filiaalleiding had na een verzoek van de medewerkster in eerste instantie ingestemd met het hoofddoekje, maar kwam daar na “veel negatieve reacties van klanten” op terug. “Omdat het in België niet gebruikelijk is in openbare ruimten een hoofddoek te dragen en wij ons als Hema aanpassen aan de cultuur en gewoonten van een land, is de uitzendkracht gevraagd haar hoofddoek niet meer te dragen’’, aldus de winkelketen. De vrouw weigerde, waarna haar contract niet werd verlengd. De Hema wil benadrukken dat de beslissing het contract met de uitzendkracht niet te verlengen “niet is gericht tegen het dragen van hoofddoeken in het bijzonder, maar dat dit geldt voor alle uitingsvormen die afbreuk zouden doen aan een neutraal en discreet imago van Hema’’

gevolg

Veel publiciteit in Nederland en België. Een verhaal dat meerdere kanten blijkt te hebben, maar die niet altijd door de media worden belicht. Op de Social Media zwellen de berichten aan.

Bijvoorbeeld; ‘Boycot de Hema! luidt de oproep van de Amsterdamse student Mohammed (22) op Marokko.nl. In Nieuw-West is de Hema afhankelijk van vrouwen met een hoofddoek. Wie anders zouden hier in de buurt dit werk willen doen?’  ‘De Hema wil geen moslims als medewerkers, dan ook geen islamitische klanten.’ Als een vurige discussie op zijn oproep uitblijft, probeert hij het vuurtje op te stoken: ‘Zoals men via Social Media Mubarak klein heeft gekregen, zullen wij de Hema ook kleinkrijgen.’ Al gauw wordt het Marokkaanse forum hem te klein en zet hij zijn protest voort op Facebook. Hier heeft Mohammed de pagina ‘Boycot Hema’ geopend. Binnen 24 uur hebben zich honderden Facebook-gebruikers aangemeld. Elk uur stromen tientallen reacties binnen. Een bezoeker: ‘Hema heeft in Nederland ook een Suikerfeestassortiment. Verkoop kunnen ze nu wel vergeten. Welke moslim gaat nu nog naar de Hema?’

Hoe nu om te gaan met zulke situaties?

Het doet er niet toe of het waar of onwaar is. Bij Hema werken waarschijnlijk heel veel moslims en de winkel wordt bezocht door alle bijna Nederlanders en toeristen. Thema’s zoals hoe medewerkers zich dienen te gedragen en wat zij wel/niet kunnen dragen is onderdeel van het HRM beleid, de sollicitatie, de arbeidsovereenkomst en trainingen. Het is aan het management om hier vooraf goed over na te denken; want persoonlijke uitingen op de werkvloer stroken bijna nooit met de corporate policy. Of dat wat men wil uitstralen; professioneel en onafhankelijk van religie, politiek en overige stromingen. De regelgeving maakt het ondernemers heel lastig; bijvoorbeeld heel lang haar in het leger, pokdalige receptionistes en onhygiënische horeca medewerkers. In de werving/selectie wordt daar goed opgelet en in ambulante werkzaamheden wordt het vaak ‘geregeld’ via het uitzendbureau. Geen discriminatie is een grondrecht. Er weinig aan te doen, er zijn zelfs controles of uitgaansgelegenheden of deze niet discrimineren aan de poort. Dat lijkt mooi, maar de realiteit is anders. Het uitgaanspubliek in een mooie loungy club zit niet te wachten op grote groepen, veelal mannen, die van één groep afkomstig zijn en zich niet kleden op de gelegenheid. Dat kunnen groepen Marokkanen zijn met maar net zo goed groepen autochtonen bijvoorbeeld ee voetbal elftal of Lonsdale jongeren.

Vooraf goed beleid maken, dit consequent uitdragen en rekening houdend met ongewilde extremiteiten.

Als het dan toch spaak loopt?

Dan is het vaak niet goed voorbereidt of gepland en komt het op (crisis) communicatie aan. Een organisatie van enige omvang, zeker de Hema, moet hierop voorbreidt zijn en deskundige in huis of  externe adviseurs paraat hebben om meteen de regie over te nemen. Zodra in een organisatie dingen die potentieel groot kunnen worden, zich ontpoppen en een media waarde hebben, hoort de regie onmiddellijk door communicatieprofessionals te worden overgenomen. Het voorbeeld Tmobile vs Youp van ’t Hek, had meteen moeten worden geadresseerd. Wat vervolgens de communicatie stappen zijn van niets doen tot proactieve actie, zijn heel situationeel.

‘Do nothing case’. In the late 1950s, the Ford Motor Company hired P.R. trail-blazer Ben Sonnenberg to help overcome the negative fallout from the Edsel fiasco. He charged Ford $50,000 for a foolproof P.R. plan, and after three days submitted it in person to the board. Sonnenberg looked the breathless executives in the eye and intoned, “Do nothing.” With that, the dapper publicist pocketed his check and walked out.

In het geval Hema Hoofdstuk Hoofddoek; was het evident dat ontslag in relatie tot hoofddoek en een Moslima, een potentieel communicatie issue kan worden. Het ‘onthouden van commentaar’ geeft aan dat ten minste het management betrokken is. Daarna had de Hema het communicatie probleem in wording adequaat moeten aanpakken. Een pers statement is niet meer voldoende. De Hema moet met de pers maar ook via de Social Media in dialoog. Vertel hoe het gekomen is, wat de corporate policy van de Hema is, waar het fout is gegaan, hoe het geborgd wordt in de toekomst etc. En dat hoeft nog niet eens te beginnen met een Mea Culpa.

Het is van alle tijden dat communicatie ook door grotere bedrijven wordt onderschat. De kracht van Social Media, zoals Twitter, blogs, Facebook, YouTube en andere kanalen, zou in ondernemingen moeten leiden tot het aanstellen Social Media Managers en Teams die 24/7 alert zijn en kunen reageren.

© Copyright 2011 Carevolution

Hoe ver moet het gaan? Hoe diep ingeslapen kun je als organisatie zijn?

Van Ik BEN naar ik WAS. Wat is er nodig om eindelijk een keer naar klanten te luisteren en hun verhaal serieus te nemen? Zoals Youp iedereen terecht tipte; “de volgende keer als u belt met een helpdesk, begin met te zeggen dat u Youp heet”.

Moeten we nu echt allemaal een 40 jarige carrière als cabaretier gaan optuigen om als klant gehoord te worden? Zou een slimme callcenter manager de call-scripts inmiddels daarop hebben aangepast? “Wat is uw voornaam?” “Kunt u het even voor mij spellen? Joep? Of Youp?”

Is het voorval met T-Mobile nieuw? Nee, we kennen allemaal de uitzendingen van Kassa en Radar. 3 jaar lang hebben we kunnen kijken naar de Ziggo soap bij Kassa: Ziggo dacht ‘kassa’ en zaten vervolgens als vast panellid in de uitzending. Klik eens door op YouTube verbaas u hoeveel creativiteit wij (de klanten) aan de dag leggen om in creatieve filmpjes duidelijk te maken dat het zo écht niet langer kan. YouTube is leuk, maar meer als een uitlaatklep van emotie, want het past niet in de ‘channels’ die gebruikt worden voor klachtenafhandeling.

Youp heeft de grenzen verlegd en terecht. Want bellen helpt niet en schrijven nog minder. Twitter kennelijk wel. Wat is het volgende station? YoupTube?

Waarschijnlijk is T-Mobile inmiddels eindelijk aan het nadenken. Youp heeft gratis mobiele diensten tot de familie Van ’t Hek is uitgestorven. Vodafone, KPN, Telfort, allemaal houden ze wijselijk hun mond. Want ja, als de dochter van Youp morgen stiekem bij een van hen een telefoontje koopt dan kunnen de rollen zo maar omgedraaid zijn. En we weten allemaal wat er met Buckler is gebeurd.

Waarom denkt u dat we altijd worden gevraagd om “onze klacht op papier te zetten”? Omdat uit statistieken bekend is dat mensen die moeite niet willen nemen. Dat drukt in ieder geval het aantal klachten in het afhandelingproces en dat is goedkoper.

Maar waar gaat het dan wel om? Nou niet om u! Niet om de klant. Kent u de kreet customer experience nog? Dat was de kreet uit de hoogtij dagen van de internet bubble. Je moest ‘beleving’ creëren. Nou, dat doen ze wel! Maar het gaat niet om úw beleving, maar om die van T-Mobile! “Er werken hier iedere dag heel veel mensen om mooie producten neer te zetten”. Hoe bedenk je het?

En daar gaat het fout. Wie bepaalt er eigenlijk of iets een mooi product is? De leverancier of de klant? Juist! En waar is dat nou fout gegaan? Dat weet niemand. Of toch wel? T-Mobile, (en alle anderen) kijk eens naar deze briljante TEDtalk video, dan wordt alles weer helder;

http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

Het is fout gegaan omdat de bedrijven waar wij allemaal klant bij zijn, eigenlijk niet meer weten ‘waarom’ zij deden wat ze doen. Zoals Simon Sinek in deze video briljant uiteenrafelt aan de hand van het voorbeeld van Apple dat Apple geen computers verkoopt, maar een intrinsiek ‘beliefsystem’ heeft dat hen drijft vanuit een ‘raison d’être’, Apple’s reason for being.  Dat is iets anders dan ARPU (average revenu per user), wachtrijen en maximale call duration. Want dát is namelijk hoe mobile operators en kabelaars naar hun klanten kijken.

Wat u van hun product vindt is bijzaak. Wat zij van u vinden als ‘melkkoe’, call qeue bezetter is veel belangrijker. Het gaat dus om het maximaliseren van hun opbrengst (aan u) en het minimaliseren van de kosten (door u). En dan gaat serviceverlening dus gewoon uit het raam.

De vraag is verschoven van ‘waarom’ T-Mobile hier op aard is, naar ‘wat’ medewerkers moeten doen om de winst te maximaliseren. Ik gebruik T-Mobile nu even puur ter illustratie want als de zoon van Youp meer van groen had gehouden dan van magenta was er iemand anders de spreekwoordelijke ‘buckler-lul’.

De medewerkers van die bedrijven werken dus mee aan iets waar zij als ‘mens’ eigenlijk ook niet achter staan (zij zijn namelijk ook ergens klant) en voelen waarschijnlijk precies aan waar de schoen wringt. Maar zoals Youp mooi beschrijft; “zij hebben plechtig moeten beloven, op straffe van  een onvrijwillige sprong met een belgische parachute, om niets te doen dat het bedrijf schade kan berokkenen”. Dus dan maar ten koste van de klant, toch?

Wat is de moraal van dit verhaal?

Dames en heren managers, als we nou in ons corporate bedrijfsleven een beetje meer aandacht gaan besteden aan de ‘why’ vraag. Waarom zijn we hier? Wat is ons doel? In plaats van het ‘wat’ en ‘hoe’, dan komt u misschien langzaam tot inkeer dat winst maximalisatie en kosten reductie een directe resultante is van tevreden klanten ipv omgekeerd.

En o ja, als u het niet gelooft, of het geen onderdeel was van uw MBA, belt u eens voor de grap met een Apple helpdesk. Chatten mag ook, zelfs midden in de nacht. Ze zijn er altijd, Michael, Sabine, Jennifer. De wachttijd is nooit langer dan 3 minuten. En ze beginnen altijd met te zeggen “I’m happy I can be of assistance to you”.

Zou Youp ook een Apple hebben?

door; Erik Dirven
erikdirven@kianga.nu

Zijn dat wijzigingen die zich richten op de oorzaak van de bankencrisis of op het aanpakken van de symptomen? Het laatste lijkt nu in gang gezet met meer toezicht en regelgeving. Dit is duidelijk merkbaar door een toename van risicomanagement en compliance met de focus op governance. In het rapport ‘naar herstel van vertrouwen’[ii], waar de hervormingen binnen banken op gebaseerd zijn, wordt het woord cultuur twaalf keer genoemd en in het rapport van de commissie Scheltema[iii] wordt nog eens benadrukt dat de cultuur essentieel is voor het goed functioneren van een bank. Genoeg redenen om, bekeken vanuit antropologisch perspectief, dan ook de oorzaak en oplossing voor de vertrouwenscrisis te bespreken: cultuur binnen banken. Hoewel cultuur op dit moment binnen het bankwezen wordt gezien als onderdeel van governance verdient het aandacht als apart onderwerp, omdat cultuur meer is dan governance: het is wat mensen onderdeel van deze cultuur delen[iv]. Waar governance alleen de formele cultuur van een bank vertegenwoordigt, is het voor een duurzame oplossing vooral van belang om de informele cultuur nader te bekijken.

Het is crisis omdat het oude vertrouwde niet meer werkt. Het is tijd om op een andere manier te kijken naar wat hier eigenlijk aan de hand is en een duidelijke aanpak als oplossing op te pakken. Doel daarvan? Een duurzame verandering in de cultuur van het bankwezen realiseren zodat een volgende, vergelijkbare crisis voorkomen kan worden. Laten we daarvoor eens kijken naar symptoom- en oorzaakbestrijding en het belang van verbinding.

Sorry voor negeren van symptomen

Floris Deckers was de eerste die publiekelijk sorry zei voor het negeren van de symptomen. Hij zei letterlijk: “ik heb genoeg aanleiding gehad om nadrukkelijk te wijzen op symptomen waar ik me ongemakkelijk bij voelde. [..] Dat ik het ongemakkelijke gevoel, dat ik daarbij had, niet breder uitgemeten heb, verwijt ik me, en vind ik ook verwijtbaar.”[v]. Symptomen waar hij op doelde waren bijvoorbeeld hoge bonussen en effecten met een onterechte triple-a rating. Dit soort ‘bekentenissen’ en onderzoek naar de crisis heeft tot gevolg gehad dat er nu diverse veranderingen worden doorgevoerd in het bankwezen. Sinds 1 januari van dit jaar worden er door de Code Banken[vi] richtlijnen aan het bankwezen opgelegd voor risicomanagement, bonus structuur en governance. Het doel van deze richtlijnen is dat symptomen worden aangepakt en een bank meer klantgericht en omgevingsbewust gaat werken en uiteindelijk minder risico neemt voor alle betrokkenen, inclusief de samenleving als geheel. Maar symptomen van wat? Wat is de oorzaak van deze symptomen?

Oorzaak is een vertrouwenscrisis

In lijn met Herman Wijffels[vii] zien wij de oorzaak van de huidige financiële crisis als een vertrouwenscrisis. Het tanend vertrouwen van CEO’s in hun personeel, van de medewerkers in hun bestuur en van de maatschappij in banken heeft ervoor gezorgd dat het oude bankensysteem is omgevallen. Het systeem van een bank, gecreëerd als een eigen wereld van speculatie, is bedacht en in stand gehouden door mensen. In dit systeem is het irrationele door de ratio in een model gegoten. Een model dat niet met zijn tijd meegaat en geen verbinding heeft met het heden en de toekomst. En dat brengt risico’s met zich mee. Zoals Ligtvoet[viii] bijvoorbeeld aangeeft: “Als cijfers en modellen de complexe realiteit gaan vervangen ontstaat het risico dat ze verkeerd geschat of ingezet worden, omdat ze los van de context komen te staan en ‘gefragmenteerd’ zijn”. Door het in toenemende mate werken met modellen en indicatoren, zoals in het bankwezen gebruikelijk is, zijn bankmedewerkers vervreemd geraakt van de functie van een bank in de maatschappij. Vervreemd van (de betekenis van) de producten die ze leveren en van de impact hiervan op de dagelijkse praktijk van de klant. Dit laatste is echter wel degelijk belangrijk voor de economie, voor de maatschappij als geheel en voor een bank om maatschappelijk verantwoord te opereren. 

Wat volgens ons centraal zou moeten staan in reactie op de crisis is de vraag hoe vertrouwen en verbinding met alle betrokkenen terug te brengen is. Dit  zodat een vergelijkbare crisis voorkomen kan worden en banken winst kunnen maken mèt een gezonde visie op de maatschappij. En met een duidelijk doel in diezelfde maatschappij. Dit is misschien niet makkelijk, maar het is zeker mogelijk en de behoefte is er. Dit blijkt o.a. uit het artikel in Het Parool[ix] waarin wordt geadviseerd om regulerende maatregelen (symptoombestrijding) op een laag pitje te zetten zodat de economie niet belemmerd wordt in haar groei. Dit kan ook, omdat deze maatregelen vanzelf van minder belang worden waardoor symptoombestrijding niet meer noodzakelijk is, omdat de oorzaak van de crisis (lees: vervreemding, ofwel cultuur zonder verbinding) wordt aangepakt. Maar hoe bestrijd je vervreemding?

Echt transformeren

Volgens Wijffels^vi moeten we de oplossing voor de crisis zoeken in het verbeteren van de kwaliteit van verbinding. Verbinding tussen mensen onderling en tussen de mensheid en de aarde. Zoals blijkt uit het verhaal van een adviseur in het kader is verbinding terugbrengen met de klant heel belangrijk wil de bank zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. 

Een adviseur vertelt:
Als hypotheekadviseur kwam ik regelmatig bij de mensen thuis. Heel veel nieuwe klanten woonden nog in een huurhuis en wilden graag naar een koophuis. “Omdat we groter willen gaan wonen en jullie kunnen me vast een goedkope aanbieding doen…” hoorde ik vaak. En dat was ook zo. Het was ook goedkoop de eerste jaren en ik wilde graag mijn bonus scoren dus wie ben ìk dan om te vragen of ze het ook echt konden betalen? Als het hoofdkantoor akkoord gaf konden ze wat mij betreft tekenen. Ik heb verder niet nagedacht of ze het over zes jaar met een hogere rente ook nog konden betalen. Ik wist het natuurlijk wel maar daar werd bij ons niet over gepraat. En ja, die mensen zitten nu in de problemen, ja…

Maar hoe doorbreek je de vervreemding en breng je verbinding terug in een organisatie? Door te kijken en luisteren naar wat er werkelijk in een organisatie gebeurt en via menselijke processen als zin- en betekenisgeving de menselijke maat weer terug in de organisatie te brengen. Dit zijn nieuwe begrippen in de discussie rondom cultuurverandering bij banken.

Ligtvoet ^vii definieert betekenis geven als het wat en zingeving als het waarom. Door betekenis te geven aan bijvoorbeeld werk krijgen mensen een gevoel van verbondenheid met de wereld om hen heen. In een maatschappij waarbij het steeds meer draait om het individu is het werk een belangrijke bron van gemeenschap en verbondenheid. Zingeving ligt dicht tegen betekenisgeving aan en brengt mensen in beweging. Als we ergens de zin, het nut of de juistheid van zien of benadrukken, motiveert dat. Het kan dienen als een intern, maar ook als een extern kompas. Zo kan duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen bijvoorbeeld gezien worden als zingeving-in-de-praktijk: intrinsieke richtlijnen die helpen te bepalen welke (maatschappelijke) koers een organisatie wil varen. Om als organisatie verbinding met maatschappij en klant op te bouwen, te toetsen en te behouden, zijn betekenis- en zingeving dus erg belangrijk. Het is verbazingwekkend dat hier in organisaties zo weinig aandacht aan wordt besteed. Bovendien worden concepten als business spiritualiteit vaak gezien als hype, een marketing tool of een abstract begrip zonder handen en voeten. De vraag is dan hoe er concreet naar een duurzame bedrijfsvoering in het bankwezen toegewerkt kan worden? Uit onderzoek bij de Belastingdienst[x] is gebleken dat die vervreemding op de werkvloer doorbroken kan worden. Met een simpel en eeuwenoud gebruik van verhalen -storytelling -worden zin- en betekenisgeving in organisaties zichtbaar en kan een cultuurverandering op gang gebracht worden.

Storytelling als oplossing

Volgens Tesselaar[xi] zijn verhalen zingevingsinstrumenten. Door elkaar verhalen te vertellen geven we –real time- zin aan ons werk en kennen we betekenis toe aan situaties. Als management echt wilt weten wat er in de organisatie omgaat is het noodzakelijk om open te staan voor “geleefde” verhalen die er doodgewoon zijn. Die verhalen geven een doorkijkje naar wat er werkelijk speelt in een organisatie. Ze maken expliciet wat de realiteit èn de cultuur van de organisatie is. De kunst is om van geleefde verhalen, zoals die in het kader, naar het formele verhaal te komen binnen een organisatie. Dat verhaal moet authentiek zijn en door de leiding vertelt worden. Door het managementverhaal goed te kaderen (framen) kan de formele boodschap naadloos aansluiten op de geleefde verhalen.  Het effect is dat verbinding ontstaat tussen de realiteit (geleefd) en de droom (visie en doel). Zo verbinden verhalen de formele met de informele organisatie, het verleden (basis) met het heden (strategie) en de toekomst (doel) en het management met medewerkers en stakeholders. Het geeft de context waarover Ligtvoet spreekt. Op deze manier wordt storytelling ingezet om zin- en betekenis te geven aan een verandering en de verandering te realiseren. Gebaseerd op de realiteit en niet op rationele fictie van het management. Elke leider kan dit door vertrouwen te geven aan medewerkers en zelf geleefde verhalen te durven vertellen (narratief klimaat). Door verhalen te willen horen en herkennen (verhaalgevoeligheid). Door verhalen als de waarheid van de verteller te accepteren en er anoniem mee om te gaan (narratieve intelligentie[xii]). Het authentieke verhaal vertelt zichzelf door en de verteller geeft daarmee vanzelf zin en betekenis aan de management boodschap. Door die dynamiek van storytelling verandert de organisatie aantoonbaar. Op deze manier zal de cultuur bij banken met behulp van  storytelling weer draaien om verbinding en vertrouwen binnen èn buiten de organisatie: in elkaar, in het management, in toezichthouders, in de klant en in de bank.

 Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel door:
Yvonne Verschure, Brigitte Ligtvoeten Suzanne Tesselaar, Stories of Change

[ii] Naar herstel van vertrouwen, Adviescommissie Toekomst Banken, April 2009

[iii] Rapport van de commissie van onderzoek DSB bank, 23 juni 2010

[iv] Yvonne Verschure, Knowledge creation at the University of San Carlos, Master thesis Cultuur, Organisatie en Management, Vrije Universiteit, 2006

[v] Floris Deckers, NRC Handelsblad, 16 maart 2009

[vi] Code voor banken, 9 september 2009

[vii] Herman Wijffels, Schepper & Co, 15 december 2008

[viii] Brigitte Ligtvoet, Wat is er aan de hand in organisatieland?, Master thesis Cultuur, Organisatie & Management, Vrije Universiteit, 2009

[ix] Banken slaan alarm over strengere regels, Het Parool, 11 juni 2010

[x] Brigitte Ligtvoet, Suzanne Tesselaar en Yvonne Verschure, KROM 1 en 2, 2008-2009

[xi] Suzanne Tesselaar, The story of a KISS, Master thesis Corporate Communication, Erasmus Universiteit, 2005

[xii] Suzanne Tesselaar, Annet Scheringa, Storytelling Handboek, Uitgeverij Boom, 2008

De NMA casus.

De NMA stuurt met enige regelmaat de ‘NMA Mailing’. Een opsomming van: Nieuws, Meldingen Fusies, Besluiten en Publicaties. Voor ondernemingen staat hierin belangrijke informatie, bijvoorbeeld over een voorgenomen fusie van een concurrent, waartegen nog bezwaar kan worden aangetekend gedurende een bepaalde periode (bijv. 7 dagen). De NMA stuurt op 23 augustus een nieuwsbrief, de nieuwsbrief daarvoor dateert van 13 augustus. Nu is er op 12 augustus een voorgenomen fusie aangemeld (in NMA termen betekent dat; gepubliceerd). In de nieuwsbrief van de volgende dag is niets te vinden over het bericht van de dag ervoor. Maar wel op 23 augustus maar dan is de 7 dagen termijn, inmiddels ruim vestreken. Commentaar van de NMA: ‘ Wij zij alleen verplicht om  berichten op onze website en in de Staatscourant te publiceren, de nieuwsbrief is slechts een extra service. Doorgevraagd over welke service wordt verleend met oud nieuws. Ja, de webredactie maakt de nieuwsbrief eerder op en dan moet deze nog intern worden gecontroleerd, dus dat duurt wel even. Enfin, de NMA was niet te overtuigen van de waarde van de nieuwsbrief en accuratesse en actualiteit die daarmee gediend zijn.

voorbeeld van de NMA Mailing

In de vorige NMA casus betreft het kritieke informatie en moeten de gebruikers kunnen rekenen op compleetheid en tijdigheid. Wat zijn nu de 10 tips voor het werken met een (digitale) nieuwsbrief.

10 tips

1) verspreid de nieuwsbrief alleen als er echt nieuws is!
Dus niet elke donderdag bijvoorbeeld. Alleen als er voor de gebruiker relevant nieuws is. Ga geen nieuws verzinnen om toch een nieuwsbrief te versturen. Daarvoor zijn ander marketing en communicatie middelen veel geschikter.

2) Rust in de opmaak en korte nieuwsberichten met enkele regels tekst!
Hoe minder afleiding in de nieuwsbrief, hoe beter het nieuws eruit springt. Niet een overheersende Corporate huisstijl. Een sterke pakkende titel voor elk bericht. Daarna in 1 to 3 regels de belangrijkste informatie en de kilk-door knop voor het hele nieuwsbericht. Eventueel een passende foto erbij (formaat pasfoto).

3) Houd u aan de regels voor het gebruik van e-mailadressen!
Spam is niet toegestaan. Definitie van spam; spam wordt gedefinieerd als unsolicited bulk e-mail (UBE), oftewel: email die ongevraagd (unsolicited) en in grote hoeveelheden (bulk) wordt verzonden. De definitie van spam zoals het hierboven beschreven staat heeft ook een wettelijke grond. In de telecommunicatiewet van 2004 worden de wettelijke regelingen besproken met betrekking tot: “Het gebruik van automatische oproepsystemen zonder menselijke tussenkomst, faxen en elektronische berichten voor het overbrengen van ongevraagde communicatie voor commerciële, ideële of charitatieve doeleinden aan abonnees is uitsluitend toegestaan, mits de verzender kan aantonen dat de desbetreffende abonnee daarvoor voorafgaand toestemming heeft verleend, (…).”

4) het registeren van nieuwsbrief ontvangers!
Gebruik confirmed opt-in. U gebruikt uw website om potentiële klanten in te laten schrijven voor uw nieuwsbrief. Het is aan te raden om voor inschrijvingen de confirmed (of dubbel) opt-in methodiek te gebruiken. Dit betekent dat inschrijvers een bevestigingsmail ontvangen waarin een bevestigingslink is opgenomen. Pas na het klikken op de bevestigingslink is de ontvanger toegevoegd aan het bestand. Met confirmed opt-in heeft u expliciete en aanwijsbare toestemming van de ontvanger. In een eventueel dispuut kunt u uw gelijk aantonen. Confirmed opt-in is op dit moment niet wettelijk verplicht. Opt-in is in principe voldoende. Echter, aangezien de wetgever de bewijslast neerlegt bij de communicerende partij is confirmed opt-in zeker wenselijk.

5). laat uw ontvangers gaan als ze dat willen; gebruik opt-out!
Gebruik altijd een opt-out mogelijkheid binnen de mailing. Dit is wettelijk verplicht en geeft tevens de ontvanger de mogelijkheid om de communicatie in eigen hand te houden. De ontvanger bepaalt óf en wanneer hij de communicatie wil beëindigen. Dit is het basisprincipe en de kracht van permissiemarketing.

6) in welke format; HTML, plain tekst, iPhone ready?
De HTML E-Mail Text Font Readability Study van wilsonweb.com; een eenvoudig gebruikersonderzoek naar diverse fonts voor e-mail nieuwsbrieven, concludeert: Arial 12pt het meest leesbaar is en dat bij de kleinere fonts Verdana 10 pt. en 9 pt de voorkeur krijgen. Het format kunt u laten kiezen in de opt-in. En daar kunt u ook laten aangeven op welk mobiel toestel de nieuwsbrieven worden gelezen; iPhone, BlackBerry, Nokia etc.

7) versturen van digitale nieuwsbrieven
De bekende C.c. fout wordt niet meer zo vaak gemaakt. Het versturen via een gewone email naar alle geïnteresseerd, waarbij deze zij ge-Cc-et. nu kan iedereen zien wie er op de lijst staat en deze e-mailadressen misbruiken voor spam of erger. BCc is al beter. Maar het aanschaffen van een email marketing pakket of het laten uitvoeren door een email marketingdienstverlener is nog professioneler.

meten van respons!
Met de digitale technieken van vandaag is er veel te meten; ontvangst, geopend, leestijd, doorklikken, uitstap momenten, waardering, voorkeuren etc. Gekoppeld aan een goede database met persoonskenmerken (zoals: leeftijd, man/vrouw, beroep, opleiding, inkomen e.d.) kunnen er fantastische analyses gemaakt worden. En preciezer worden gestuurd, op nieuwsitems naar bepaalde doelgroepen.

9) het meten omzetten in verbeteren van de communicatie en de dienstverlening!
De uitkomsten van de digitale metingen, maar ook van andere klantonderzoeken kunnen nu worden geïmplementeerd om de communicatie nog meer te laten aansluiten op de behoefte van de klant.

10) luisteren naar de klant en in gesprek blijven met de doelgroep!
Ondanks de digitale mogelijkheden, de meetbaarheid tot achter de komma, is het belangrijkste van communicatie; elkaar begrijpen en in dialoog samen resultaten bereiken. Laat uw medewerkers, al is het maar 15 minuten per dag in gesprek gaan door te  bellen met of ontmoeten van klanten, leveranciers, partners,  belanghebbende, collega’s e.d.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie & managementadvies [strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].
Recente adviesopdracht; Vind een strategische koper voor de onderneming die met het huidige management en de bestaande activiteiten een stevige groeiambitie wil realiseren.

© Copyright 2010 Carevolution