Hoe ver moet het gaan? Hoe diep ingeslapen kun je als organisatie zijn?

Van Ik BEN naar ik WAS. Wat is er nodig om eindelijk een keer naar klanten te luisteren en hun verhaal serieus te nemen? Zoals Youp iedereen terecht tipte; “de volgende keer als u belt met een helpdesk, begin met te zeggen dat u Youp heet”.

Moeten we nu echt allemaal een 40 jarige carrière als cabaretier gaan optuigen om als klant gehoord te worden? Zou een slimme callcenter manager de call-scripts inmiddels daarop hebben aangepast? “Wat is uw voornaam?” “Kunt u het even voor mij spellen? Joep? Of Youp?”

Is het voorval met T-Mobile nieuw? Nee, we kennen allemaal de uitzendingen van Kassa en Radar. 3 jaar lang hebben we kunnen kijken naar de Ziggo soap bij Kassa: Ziggo dacht ‘kassa’ en zaten vervolgens als vast panellid in de uitzending. Klik eens door op YouTube verbaas u hoeveel creativiteit wij (de klanten) aan de dag leggen om in creatieve filmpjes duidelijk te maken dat het zo écht niet langer kan. YouTube is leuk, maar meer als een uitlaatklep van emotie, want het past niet in de ‘channels’ die gebruikt worden voor klachtenafhandeling.

Youp heeft de grenzen verlegd en terecht. Want bellen helpt niet en schrijven nog minder. Twitter kennelijk wel. Wat is het volgende station? YoupTube?

Waarschijnlijk is T-Mobile inmiddels eindelijk aan het nadenken. Youp heeft gratis mobiele diensten tot de familie Van ’t Hek is uitgestorven. Vodafone, KPN, Telfort, allemaal houden ze wijselijk hun mond. Want ja, als de dochter van Youp morgen stiekem bij een van hen een telefoontje koopt dan kunnen de rollen zo maar omgedraaid zijn. En we weten allemaal wat er met Buckler is gebeurd.

Waarom denkt u dat we altijd worden gevraagd om “onze klacht op papier te zetten”? Omdat uit statistieken bekend is dat mensen die moeite niet willen nemen. Dat drukt in ieder geval het aantal klachten in het afhandelingproces en dat is goedkoper.

Maar waar gaat het dan wel om? Nou niet om u! Niet om de klant. Kent u de kreet customer experience nog? Dat was de kreet uit de hoogtij dagen van de internet bubble. Je moest ‘beleving’ creëren. Nou, dat doen ze wel! Maar het gaat niet om úw beleving, maar om die van T-Mobile! “Er werken hier iedere dag heel veel mensen om mooie producten neer te zetten”. Hoe bedenk je het?

En daar gaat het fout. Wie bepaalt er eigenlijk of iets een mooi product is? De leverancier of de klant? Juist! En waar is dat nou fout gegaan? Dat weet niemand. Of toch wel? T-Mobile, (en alle anderen) kijk eens naar deze briljante TEDtalk video, dan wordt alles weer helder;

http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

Het is fout gegaan omdat de bedrijven waar wij allemaal klant bij zijn, eigenlijk niet meer weten ‘waarom’ zij deden wat ze doen. Zoals Simon Sinek in deze video briljant uiteenrafelt aan de hand van het voorbeeld van Apple dat Apple geen computers verkoopt, maar een intrinsiek ‘beliefsystem’ heeft dat hen drijft vanuit een ‘raison d’être’, Apple’s reason for being.  Dat is iets anders dan ARPU (average revenu per user), wachtrijen en maximale call duration. Want dát is namelijk hoe mobile operators en kabelaars naar hun klanten kijken.

Wat u van hun product vindt is bijzaak. Wat zij van u vinden als ‘melkkoe’, call qeue bezetter is veel belangrijker. Het gaat dus om het maximaliseren van hun opbrengst (aan u) en het minimaliseren van de kosten (door u). En dan gaat serviceverlening dus gewoon uit het raam.

De vraag is verschoven van ‘waarom’ T-Mobile hier op aard is, naar ‘wat’ medewerkers moeten doen om de winst te maximaliseren. Ik gebruik T-Mobile nu even puur ter illustratie want als de zoon van Youp meer van groen had gehouden dan van magenta was er iemand anders de spreekwoordelijke ‘buckler-lul’.

De medewerkers van die bedrijven werken dus mee aan iets waar zij als ‘mens’ eigenlijk ook niet achter staan (zij zijn namelijk ook ergens klant) en voelen waarschijnlijk precies aan waar de schoen wringt. Maar zoals Youp mooi beschrijft; “zij hebben plechtig moeten beloven, op straffe van  een onvrijwillige sprong met een belgische parachute, om niets te doen dat het bedrijf schade kan berokkenen”. Dus dan maar ten koste van de klant, toch?

Wat is de moraal van dit verhaal?

Dames en heren managers, als we nou in ons corporate bedrijfsleven een beetje meer aandacht gaan besteden aan de ‘why’ vraag. Waarom zijn we hier? Wat is ons doel? In plaats van het ‘wat’ en ‘hoe’, dan komt u misschien langzaam tot inkeer dat winst maximalisatie en kosten reductie een directe resultante is van tevreden klanten ipv omgekeerd.

En o ja, als u het niet gelooft, of het geen onderdeel was van uw MBA, belt u eens voor de grap met een Apple helpdesk. Chatten mag ook, zelfs midden in de nacht. Ze zijn er altijd, Michael, Sabine, Jennifer. De wachttijd is nooit langer dan 3 minuten. En ze beginnen altijd met te zeggen “I’m happy I can be of assistance to you”.

Zou Youp ook een Apple hebben?

door; Erik Dirven
erikdirven@kianga.nu

Zijn dat wijzigingen die zich richten op de oorzaak van de bankencrisis of op het aanpakken van de symptomen? Het laatste lijkt nu in gang gezet met meer toezicht en regelgeving. Dit is duidelijk merkbaar door een toename van risicomanagement en compliance met de focus op governance. In het rapport ‘naar herstel van vertrouwen’[ii], waar de hervormingen binnen banken op gebaseerd zijn, wordt het woord cultuur twaalf keer genoemd en in het rapport van de commissie Scheltema[iii] wordt nog eens benadrukt dat de cultuur essentieel is voor het goed functioneren van een bank. Genoeg redenen om, bekeken vanuit antropologisch perspectief, dan ook de oorzaak en oplossing voor de vertrouwenscrisis te bespreken: cultuur binnen banken. Hoewel cultuur op dit moment binnen het bankwezen wordt gezien als onderdeel van governance verdient het aandacht als apart onderwerp, omdat cultuur meer is dan governance: het is wat mensen onderdeel van deze cultuur delen[iv]. Waar governance alleen de formele cultuur van een bank vertegenwoordigt, is het voor een duurzame oplossing vooral van belang om de informele cultuur nader te bekijken.

Het is crisis omdat het oude vertrouwde niet meer werkt. Het is tijd om op een andere manier te kijken naar wat hier eigenlijk aan de hand is en een duidelijke aanpak als oplossing op te pakken. Doel daarvan? Een duurzame verandering in de cultuur van het bankwezen realiseren zodat een volgende, vergelijkbare crisis voorkomen kan worden. Laten we daarvoor eens kijken naar symptoom- en oorzaakbestrijding en het belang van verbinding.

Sorry voor negeren van symptomen

Floris Deckers was de eerste die publiekelijk sorry zei voor het negeren van de symptomen. Hij zei letterlijk: “ik heb genoeg aanleiding gehad om nadrukkelijk te wijzen op symptomen waar ik me ongemakkelijk bij voelde. [..] Dat ik het ongemakkelijke gevoel, dat ik daarbij had, niet breder uitgemeten heb, verwijt ik me, en vind ik ook verwijtbaar.”[v]. Symptomen waar hij op doelde waren bijvoorbeeld hoge bonussen en effecten met een onterechte triple-a rating. Dit soort ‘bekentenissen’ en onderzoek naar de crisis heeft tot gevolg gehad dat er nu diverse veranderingen worden doorgevoerd in het bankwezen. Sinds 1 januari van dit jaar worden er door de Code Banken[vi] richtlijnen aan het bankwezen opgelegd voor risicomanagement, bonus structuur en governance. Het doel van deze richtlijnen is dat symptomen worden aangepakt en een bank meer klantgericht en omgevingsbewust gaat werken en uiteindelijk minder risico neemt voor alle betrokkenen, inclusief de samenleving als geheel. Maar symptomen van wat? Wat is de oorzaak van deze symptomen?

Oorzaak is een vertrouwenscrisis

In lijn met Herman Wijffels[vii] zien wij de oorzaak van de huidige financiële crisis als een vertrouwenscrisis. Het tanend vertrouwen van CEO’s in hun personeel, van de medewerkers in hun bestuur en van de maatschappij in banken heeft ervoor gezorgd dat het oude bankensysteem is omgevallen. Het systeem van een bank, gecreëerd als een eigen wereld van speculatie, is bedacht en in stand gehouden door mensen. In dit systeem is het irrationele door de ratio in een model gegoten. Een model dat niet met zijn tijd meegaat en geen verbinding heeft met het heden en de toekomst. En dat brengt risico’s met zich mee. Zoals Ligtvoet[viii] bijvoorbeeld aangeeft: “Als cijfers en modellen de complexe realiteit gaan vervangen ontstaat het risico dat ze verkeerd geschat of ingezet worden, omdat ze los van de context komen te staan en ‘gefragmenteerd’ zijn”. Door het in toenemende mate werken met modellen en indicatoren, zoals in het bankwezen gebruikelijk is, zijn bankmedewerkers vervreemd geraakt van de functie van een bank in de maatschappij. Vervreemd van (de betekenis van) de producten die ze leveren en van de impact hiervan op de dagelijkse praktijk van de klant. Dit laatste is echter wel degelijk belangrijk voor de economie, voor de maatschappij als geheel en voor een bank om maatschappelijk verantwoord te opereren. 

Wat volgens ons centraal zou moeten staan in reactie op de crisis is de vraag hoe vertrouwen en verbinding met alle betrokkenen terug te brengen is. Dit  zodat een vergelijkbare crisis voorkomen kan worden en banken winst kunnen maken mèt een gezonde visie op de maatschappij. En met een duidelijk doel in diezelfde maatschappij. Dit is misschien niet makkelijk, maar het is zeker mogelijk en de behoefte is er. Dit blijkt o.a. uit het artikel in Het Parool[ix] waarin wordt geadviseerd om regulerende maatregelen (symptoombestrijding) op een laag pitje te zetten zodat de economie niet belemmerd wordt in haar groei. Dit kan ook, omdat deze maatregelen vanzelf van minder belang worden waardoor symptoombestrijding niet meer noodzakelijk is, omdat de oorzaak van de crisis (lees: vervreemding, ofwel cultuur zonder verbinding) wordt aangepakt. Maar hoe bestrijd je vervreemding?

Echt transformeren

Volgens Wijffels^vi moeten we de oplossing voor de crisis zoeken in het verbeteren van de kwaliteit van verbinding. Verbinding tussen mensen onderling en tussen de mensheid en de aarde. Zoals blijkt uit het verhaal van een adviseur in het kader is verbinding terugbrengen met de klant heel belangrijk wil de bank zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. 

Een adviseur vertelt:
Als hypotheekadviseur kwam ik regelmatig bij de mensen thuis. Heel veel nieuwe klanten woonden nog in een huurhuis en wilden graag naar een koophuis. “Omdat we groter willen gaan wonen en jullie kunnen me vast een goedkope aanbieding doen…” hoorde ik vaak. En dat was ook zo. Het was ook goedkoop de eerste jaren en ik wilde graag mijn bonus scoren dus wie ben ìk dan om te vragen of ze het ook echt konden betalen? Als het hoofdkantoor akkoord gaf konden ze wat mij betreft tekenen. Ik heb verder niet nagedacht of ze het over zes jaar met een hogere rente ook nog konden betalen. Ik wist het natuurlijk wel maar daar werd bij ons niet over gepraat. En ja, die mensen zitten nu in de problemen, ja…

Maar hoe doorbreek je de vervreemding en breng je verbinding terug in een organisatie? Door te kijken en luisteren naar wat er werkelijk in een organisatie gebeurt en via menselijke processen als zin- en betekenisgeving de menselijke maat weer terug in de organisatie te brengen. Dit zijn nieuwe begrippen in de discussie rondom cultuurverandering bij banken.

Ligtvoet ^vii definieert betekenis geven als het wat en zingeving als het waarom. Door betekenis te geven aan bijvoorbeeld werk krijgen mensen een gevoel van verbondenheid met de wereld om hen heen. In een maatschappij waarbij het steeds meer draait om het individu is het werk een belangrijke bron van gemeenschap en verbondenheid. Zingeving ligt dicht tegen betekenisgeving aan en brengt mensen in beweging. Als we ergens de zin, het nut of de juistheid van zien of benadrukken, motiveert dat. Het kan dienen als een intern, maar ook als een extern kompas. Zo kan duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen bijvoorbeeld gezien worden als zingeving-in-de-praktijk: intrinsieke richtlijnen die helpen te bepalen welke (maatschappelijke) koers een organisatie wil varen. Om als organisatie verbinding met maatschappij en klant op te bouwen, te toetsen en te behouden, zijn betekenis- en zingeving dus erg belangrijk. Het is verbazingwekkend dat hier in organisaties zo weinig aandacht aan wordt besteed. Bovendien worden concepten als business spiritualiteit vaak gezien als hype, een marketing tool of een abstract begrip zonder handen en voeten. De vraag is dan hoe er concreet naar een duurzame bedrijfsvoering in het bankwezen toegewerkt kan worden? Uit onderzoek bij de Belastingdienst[x] is gebleken dat die vervreemding op de werkvloer doorbroken kan worden. Met een simpel en eeuwenoud gebruik van verhalen -storytelling -worden zin- en betekenisgeving in organisaties zichtbaar en kan een cultuurverandering op gang gebracht worden.

Storytelling als oplossing

Volgens Tesselaar[xi] zijn verhalen zingevingsinstrumenten. Door elkaar verhalen te vertellen geven we –real time- zin aan ons werk en kennen we betekenis toe aan situaties. Als management echt wilt weten wat er in de organisatie omgaat is het noodzakelijk om open te staan voor “geleefde” verhalen die er doodgewoon zijn. Die verhalen geven een doorkijkje naar wat er werkelijk speelt in een organisatie. Ze maken expliciet wat de realiteit èn de cultuur van de organisatie is. De kunst is om van geleefde verhalen, zoals die in het kader, naar het formele verhaal te komen binnen een organisatie. Dat verhaal moet authentiek zijn en door de leiding vertelt worden. Door het managementverhaal goed te kaderen (framen) kan de formele boodschap naadloos aansluiten op de geleefde verhalen.  Het effect is dat verbinding ontstaat tussen de realiteit (geleefd) en de droom (visie en doel). Zo verbinden verhalen de formele met de informele organisatie, het verleden (basis) met het heden (strategie) en de toekomst (doel) en het management met medewerkers en stakeholders. Het geeft de context waarover Ligtvoet spreekt. Op deze manier wordt storytelling ingezet om zin- en betekenis te geven aan een verandering en de verandering te realiseren. Gebaseerd op de realiteit en niet op rationele fictie van het management. Elke leider kan dit door vertrouwen te geven aan medewerkers en zelf geleefde verhalen te durven vertellen (narratief klimaat). Door verhalen te willen horen en herkennen (verhaalgevoeligheid). Door verhalen als de waarheid van de verteller te accepteren en er anoniem mee om te gaan (narratieve intelligentie[xii]). Het authentieke verhaal vertelt zichzelf door en de verteller geeft daarmee vanzelf zin en betekenis aan de management boodschap. Door die dynamiek van storytelling verandert de organisatie aantoonbaar. Op deze manier zal de cultuur bij banken met behulp van  storytelling weer draaien om verbinding en vertrouwen binnen èn buiten de organisatie: in elkaar, in het management, in toezichthouders, in de klant en in de bank.

 Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel door:
Yvonne Verschure, Brigitte Ligtvoeten Suzanne Tesselaar, Stories of Change

[ii] Naar herstel van vertrouwen, Adviescommissie Toekomst Banken, April 2009

[iii] Rapport van de commissie van onderzoek DSB bank, 23 juni 2010

[iv] Yvonne Verschure, Knowledge creation at the University of San Carlos, Master thesis Cultuur, Organisatie en Management, Vrije Universiteit, 2006

[v] Floris Deckers, NRC Handelsblad, 16 maart 2009

[vi] Code voor banken, 9 september 2009

[vii] Herman Wijffels, Schepper & Co, 15 december 2008

[viii] Brigitte Ligtvoet, Wat is er aan de hand in organisatieland?, Master thesis Cultuur, Organisatie & Management, Vrije Universiteit, 2009

[ix] Banken slaan alarm over strengere regels, Het Parool, 11 juni 2010

[x] Brigitte Ligtvoet, Suzanne Tesselaar en Yvonne Verschure, KROM 1 en 2, 2008-2009

[xi] Suzanne Tesselaar, The story of a KISS, Master thesis Corporate Communication, Erasmus Universiteit, 2005

[xii] Suzanne Tesselaar, Annet Scheringa, Storytelling Handboek, Uitgeverij Boom, 2008

Media Ruis

Iedereen die dat wil kan tegenwoordig een blog beginnen, podcasten, een YouTube-kanaal starten, bijdragen aan Wikipedia, meedoen in discussies op social networks en ga zo maar door; Media Ruis.
De komst van sociale media leidt tot een paradox voor Communicatieprofessionals. Alle nieuwe media bieden hen weliswaar nieuwe kanalen om met content te vullen. Maar op de nieuwe platforms van tegenwoordig kan iedereen nu zélf communiceren, zélf media bedienen en zélf informatie uitwisselen. In hoeverre heb je voor communiceren 2.0 dus nog Communicatieadviseurs nodig?

Communiceren doe je na een Communicatiecursus!

Op het gebied van interne communicatie zijn het informatie-eigenaren, kenniswerkers, die samen werken aan content. Tot op de dag van vandaag komt het voor dat aan het uitwisselen van informatie via intranet diverse Communicatie-eisen worden gesteld. Zo is het geen uitzondering dat medewerkers eerst op schrijfcursus moeten voor intranet, voordat zij intern mogen communiceren. Dit botst natuurlijk met de internettrend waarin iedereen, jong en oud, zélf kan communiceren en werken met laagdrempelige media.

Hoe de Communicatiepraktijk botst op internetontwikkelingen?

Al zo’n tien jaar botst de Communicatiepraktijk met de internetontwikkelingen en de impact van internet op de – digitaliserende – organisatie. Deze grote verandering brengt een enorme democratisering van het mediagebruik met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar (in vergelijking met Communicatie naar doelgroepen). De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van samenwerken laten zich anno 2010 niet meer voegen in strakke Communicatiekeurslijven, waarin schrijfwijzers, schrijfcursussen en redactiestatuten de oude inzichten representeren waarin Communicatie draait om communicatieadviseurs en hun boodschappen naar (passieve) ontvangers. Sociale media zetten een punt achter deze dure en gesloten vorm van communiceren.

Digitale samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke Communicatieboodschap (als journalistiekbeoefening ooit al een argument was voor medewerkers om digitaal te communiceren).

Is daarmee de rol van de Communicatieadviseur uitgespeeld?

Nee, maar die rol kan wel anders worden ingevuld en benoemd, omdat het zwaarteput in digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter laten communiceren van de gehele organisatie. De adviseur krijgt daarbij de taak hiervoor de adequate tools te laten ontwikkelen – en niet langer allerlei middelen vol te schrijven met journalistieke boodschappen.
Dit heeft steeds minder te maken met conventionele Communicatie, het managen van het effect van communicatieboodschappen op de ontvanger. Eens, maar de impact van het beter ondersteunen van digitale communicatieprocessen in de moderne organisatie is tegelijkertijd wel vele malen groter dan die van om het even welke berichtgeving hierover.

De oogst van een willekeurige dag Twitter…
‘Amsterdamse partijen willen bezuinigen op ambtenaren. Ok, eens. Maar wel beetje laf. Wat nog meer?’
‘Pal voor rechtstaat. Maar niet voor ondernemers die vandaag niet weten welke PvdA regels er morgen weer zijn.’
‘Weer geen duidelijkheid van D66 over waarop ze willen bezuinigingen’
‘Ook ik heb moeite met lineair denken. Associatief gaat beter. PvdA=belastingverhoging. D66=weetnie. GroenLinks=dromen’
‘Stedelijk pas open in 2011. Wat is dat toch dat we niks gewoon op tijd en binnen budget af krijgen. Bestuurscultuur? ‘
‘De lokhomo bij de Amsterdamse politie moet er nu maar eens echt komen, geen middel schuwen tegen homogeweld!’

Wat moet ik als kiezer met deze tweets?

Geen idee! Ik herken hierin in elk geval geen duidelijke visie of partijlijn. De Amsterdamse partijen doen overigens niet onder voor elkaar. Van dieprood tot oerconservatief… allemaal dezelfde nietszeggende 140-lettertekens-onzin. Een lezer reageerde op de zoveelste onbegrijpelijke tweet van een kandidaat met: ‘Als kiezer ben ik nieuwsgierig naar jullie inhoud, niet naar andermans falen. Ga eens verder dan dit name-en-shame!’. Daar sluit ik me graag bij aan…

De meeste tweets lijken vooral bedoeld om de andere kandidaten net onder de gordel te raken. Op doordachte oplossingen voor de echte Amsterdamse problemen heb ik nog geen enkele twitteraar kunnen betrappen. Dat is schadelijk voor jouw imago als politicus en het beeld dat de kiezer krijgt van jouw partij. Een modern concept als Twitter had de kiezers en de politici juist dichter bij elkaar moeten brengen, maar zoals de politici er nu mee omgaan vergroot dit de afstand tegenover de kiezers eigenlijk maar verder. Ik herken de partij waarop ik 30 jaar heb gestemd ik elk geval niet meer terug…

Gelukkig biedt de moderne ICT wel degelijk ook zinvolle toepassingen. De Amsterdam stemwijzer nam me in 30 korte vraagjes aan de hand. Het advies van de stemwijzer: CU, met kop-en-schouders, daarna PvdA, Groen Links en D66. Mijn vertrouwde VVD scoorde veel lager dan ik had gedacht. Ineens ben ik een zwevende kiezer… Ik heb nog 2 weken om na te denken. Joris Voorhoeve achterna naar D66? Of stemmen op Carolien Gehrels, die prima wethouder van PvdA-huize.

Eigenlijk waren die tweets dus zo gek nog niet… mijn ogen zijn geopend. Ik heb de politici in mijn eigen partij nu eens echt leren kennen. En dat was niet zo’n prettige ervaring. Ik pleit natuurlijk niet voor een twitterverbod voor locale politici! Er ziet een ‘unfollow’-knop op Twitter en een ‘remove from friends’-link op Facebook. Na 3 maart ga ik wel weer eens kijken hoe het met die vrienden gaat.

En mijn advies aan de lijsttrekkers van de Amsterdamse partijen: volgende keer een beetje meer regie graag…

door: Walther Ploos van Amstel

Eerst even nadenken voordat je die kerstwensen verstuurt. Waarom, met welke doel aan wie?

Ik ben dol op kerst en dol op lieve kerstwensen, Maar, volgend jaar wil ik gewoon weer een kaartje. Of nog liever een kaartje met een flesje als je echt om me geeft….. en zelfs dat flesje alleen vind ik al prima.

Walther Ploos van Amstel.

p.s. voor iedereen: fijne kerstdagen en allthebest voor 2009!

Uw leveranciers van huisstijl- en reclame uitingen kunnen u hierbij helpen. Net zoals uw bedrijfskledingleverancier. Zij behoren als geen ander te weten wat de kracht van huisstijldragers is. Bij grote ondernemingen zijn er huisstijl managers in dienst. Juist bij kleinere en middelgrote ondernemingen komt de toegevoegde waarde van een professionele leverancier tot uiting.

Hieronder een 10 punten lijst om uw visuele identiteit te controleren en te versterken:

1. Maak een lijst van alle uitingen van uw huisstijl.
2. Noteer uw 10 belangrijkste huisstijldragers.
3. Bekijk welke van deze 10 representatief zijn voor uw organisatie.
4. Noteer achter de huisstijldragers die niet voldoen de reden hiervan.
5. Denk na over een beter alternatief.
6. Bespreek de afwijkingen met uw leveranciers.
7. Bekijk of uw leveranciers kunnen bijdragen aan dit betere alternatief.
8. Stel het budget en de levertijd vast.
9. Introduceer de nieuwe huisstijldrager eerst in uw interne organisatie.
10. En daarna in de markt.

Een consistent en goed gemanagede visuele identiteit is essentieel voor uw imago en versterkt uw reputatie. Benut dit bedrijfsmiddel.

Door: Hugo van de Loo; verbonden aan Indushirt. Indushirt is een nieuw merk bedrijfskleding voor de Nederlandse markt. Het bestaat uit een complete lijn industriële T-shirts, Polo-shirts en Polo-sweaters voor de professionele drager. Met een uniek voorraad-, kleur- en kwaliteitsconcept ter bevordering van de representativiteit van uw organisatie. Indushirt is te verkrijgen bij de professionele bedrijfskledingdealers in Nederland.

Everyone has a Personal Brand but most people are not aware of this and do not manage this strategically, consistently, and effectively. You should take control of your brand and the message it sends and affect how others perceive you. This will help you to actively grow and distinguish yourself as an exceptional professional. Most traditional Personal Branding concepts focus mainly on personal marketing, image building, selling, packaging, outward appearances, promoting yourself, and becoming famous, which can turn into an ego trip and let you be perceived as egocentric and selfish. They define Personal Branding from a personal marketing (selling) point of view. Personal Branding is more than just marketing and promoting yourself.

Your Personal Brand should be authentic. Authentic Personal Branding is a journey towards a happier and more successful life. Your Personal Brand should therefore emerge from your search for your identity and meaning in life, and it is about getting very clear on what you want, fixing it in your mind, giving it all your positive energy, doing what you love and develop yourself continuously. Your Personal Brand should always reflect your true character, and should be built on your values, strengths, uniqueness, and genius. If you are branded in this organic, authentic and holistic way your Personal Brand will be strong, clear, complete, and valuable to others. You will also create a life that is fulfilling and you will automatically attract the people and opportunities that are a perfect fit for you. If you are not branded in this unique way, if you don’t deliver according to your brand promise, and if you focus mainly on selling and promoting yourself, you will be perceived egocentric, selfish and a unique jerk, and branding will be cosmetic and a dirty business. Remember (Rampersad, 2008):

no vision, no self-knowledge, no self-learning ,no thinking, no mindset change, no integrity, no happiness, no passion, no sharing, no trust, no love = no Authentic Personal Branding

Love is an important element in this Personal Branding equation. It is about loving yourself (self-love), loving others, and loving what you do. You should love yourself in at least equal measure to others or things. This can be found in most religions: “to love others as you love yourself”. Remember what Abraham Maslow said: “We can only respect others when we respect ourselves. We can only give, when we give to ourselves. We can only love, when we love ourselves”. Without knowing who you are (self-knowledge), it’s very difficult to love yourself and others. You need to make a positive emotional connection with yourself and find yourself interesting first, otherwise others you will not make a positive emotional connection with you and will not find you interesting. With an authentic personal brand, your strongest characteristics, attributes, and values can separate you from the crowd. Without this, you look just like everyone else.

In this article I introduce an organic, holistic and authentic personal branding model which will help you to unlock your potential and build a trusted image of yourself that you want to project in everything you do, which is about your true values, beliefs, dreams, and genius. An effective brand is in harmony with your dreams, life purpose, values, passions, competencies, uniqueness, genius, specializations, characteristics, and things that you love doing. This approach places more emphasis on understanding yourself and the needs of others, meeting those needs while staying true to your values, improving yourself continuously, and realizing growth in life based on this personal branding journey. This should be based on your vision, rather than inventing a brand that you would like to be perceived as and to sell this to others. Remember what Oprah Winfrey said:

Create the highest, grandest vision possible for your life because you become what you believe. ….Hold the highest vision possible for your life and it can come true …. Go for your highest and greatest vision for your life and align your purpose with the flow of your life. …Follow your passion…Sooner or later, your passion is going to win out and nobody can stop you.

An Authentic Personal Branding Model
Building an authentic Personal Brand is an evolutionary and organic process and a journey towards a successful life. I am including below a holistic blueprint and roadmap to help you formulate and implement an authentic Personal Brand identity. This organic model consists of the following four phases (see Figure 1), which are the building blocks of a strong authentic personal brand………………»

Dr. Hubert Rampersad is president of TPS International (Miami Beach, USA). This article is based on his new book “Effective Personal and Company Brand Management; A New Blueprint for Powerful and Authentic Personal and Company Branding” (Information Age Publishing Inc., 2008, USA). He can be reached at: h.rampersad@tps-international.com, www.Total-Performance-Scorecard.com

Als beroepsgroep hebben we tegenwoordig te maken met een breed scala aan ‘corporate’ begrippen. Corporate identity, corporate image, corporate reputation, corporate communication, corporate branding, corporate personality – en dan nu corporate marketing. We trachten onze corporate identity, gebaseerd op onze corporate personality, uit te dragen via corporate communication, waaronder corporate branding, teneinde ons corporate image en uiteindelijk onze corporate reputation te versterken.

In een artikel (2006) in de European Journal of Marketing schrijven John Balmer en Stephen Greyser over corporate marketing als ‘integrating corporate identity, corporate branding, corporate communication, corporate image and corporate reputation.’

Maar wat is corporate marketing nu eigenlijk precies?

Google leert dat de ‘corporate marketing’ als zodanig niet zo nieuw is als het in eerste instantie lijkt. Zo komt het begrip in een artikel uit 1989 al aan de orde. Wat echter een verschil is tussen deze ‘oude’ en de recentere corporate marketing is de inhoud ervan. In het artikel uit eind jaren tachtig betekent corporate marketing de ‘marketing department at the corporate level’. In latere artikelen wordt corporate marketing als een integratieniveau boven alle eerder genoemde corporate begrippen gezien.

Filosofie, geen functie.

De auteurs, John Balmer en Stephen Greyser, 2006 (waarbij vooral de eerste zich richt op het onderwerp) zien corporate marketing als een logische volgende stap in communiceren op corporate niveau. Vertrekpunt vormen de verschillende invalshoeken op identity management: via imago (1950) naar corporate identity, corporate personality en corporate communication (jaren 70 en 80) tot corporate reputation en corporate brand management (jaren 90). Corporate marketing is de synthese van al deze concepten. Om deze synthese handen en voeten te geven, komen ze met de corporate marketingmix, de 6 c’s.

CharacterKomt overeen met de corporate identity van de organisatie.Wat de organisatie is en wat zij, bewust en onbewust, uitstraalt.

CommunicationHier wordt bedoeld corporate communication. Het gehele scala aan kanalen en acties waar de organisatie gebruik van maakt om met haar doelgroepen te communiceren.

ConstituenciesAlle interne en externe doelgroepen waar de organisatie mee verbonden is.

CovenantStaat voor corporate brand. De afspraak die de organisatie met haar stakeholders aangaat met betrekking tot wat zij van de organisatie kunnen verwachten.

ConceptualisationsHoe de stakeholders de organisatie waarnemen (de reputatie).

CultureKomt overeen met de andere identity-tak, ‘organisational identity’. Hoe ervaart de interne gemeenschap zichzelf?

De auteurs pleiten overigens niet voor een afdeling corporate marketing die zich bezighoudt met het managen van de 6 c’s (vergelijk de diverse p’s in de marketing). Corporate marketing wordt gezien als een filosofie, niet als een functie. De 6 c’s vormen een instrument waarmee de corporate marketingfilosofie in de organisatie op de agenda kan worden gezet.

‘Head of’ Corporate Marketing

Kijken we naar de praktijk dan zien we wel degelijk afdelingen corporate marketing met een ‘head of’ of directeur corporate marketing. Zo heeft Samsung Benelux een Head of Corporate Marketing, maar ook HP Nederland kent zo’n functionaris. De E.Novation Group B.V., actief in de automatisering, kent ook een Corporate Marketing Manager. Deze functionaris is verantwoordelijk voor onder meer het uitzetten van de marketingstrategie, het plannen van marketingactiviteiten, het opzetten van een bedrijfsplan voor public relations en het verbeteren van de interne communicatie. Verder vind je ook in personeelsadvertenties het begrip terug. Zo vraagt een ‘beursgenoteerde zakelijke dienstverlener’ (de bedrijfsnaam wordt niet genoemd) om een Director van de afdeling Corporate Marketing & Communicatie. Deze Director is verantwoordelijk voor Corporate Marketing, Corporate Identity en Corporate Communicatie. Als taakomschrijving wordt genoemd: Brand Management, Corporate Identity en Corporate Communicatie. Dit zijn corporate communicatie-onderwerpen, maar er wordt wel gevraagd om een ‘een marketeer in hart en nieren’. Kijken we naar de VS, dan vinden we, ook via een personeelswervingssite, een mondiale B2B onderneming die op zoek is naar een Corporate Marketing Manager. Deze persoon is echter weer voornamelijk verantwoordelijk voor marketinggerelateerde onderwerpen, zoals ‘marketing strategies, long range planning, innovative marketing programs and new product development’.

Life time value

Duidelijk is dat theorie en praktijk niet synchroon lopen. Ook de praktijk kiest verschillende benaderingen op het onderwerp. Nu is een deel van de verschillen tussen de VS en Europa waarschijnlijk te verklaren vanuit het feit dat Amerikaanse bedrijven een sterkere marketingoriëntatie hebben dan Europese. Iets wat zich onder andere uit in het gebrekkige vertrouwen dat Amerikanen hebben in hun bedrijven. Het is dan ook lastig om op basis van de theorie en praktijk aan te geven wat de meerwaarde is van corporate marketing. Reputatiemanagement omvat tenslotte ook alle genoemde c’s. Wat het begrip echter wel doet, en dat is de verdienste van Balmer en Greyser, is een potentieel vruchtbare brug slaan tussen de communicatie- en marketingdiscipline. Dit is als Balmer en Greyser het hebben over relaties. Het aangaan van relaties met doelgroepen is iets wat in de marketing natuurlijk al langer centraal staat. Ook zie je dat hier de transitie wordt of is gemaakt van korte termijn doelstellingen naar het creëren van ‘life time value’: hoe kan de klant zo lang mogelijk worden bediend met verschillende producten en diensten? We ontstijgen hier bijna per definitie het productmerk niveau. Aan de ene kant omdat we de klant van verschillende producten willen blijven voorzien. We willen ze binden aan de organisatie, niet aan een product. Maar aan de andere kant omdat de huidige klant wil weten met wat voor soort organisatie zij te maken heeft, zeker als haar gevraagd wordt zich er voor langere tijd aan te verbinden. Zij wil niet alleen weten: wordt er kwaliteit geleverd, maar ook: hoe gaat de organisatie om met haar medewerkers en met de omgeving? Kortom: is de organisatie te vertrouwen?

Trust

Vertrouwen is een cruciaal begrip in de huidige organisatorische omgeving – en bovendien een centraal element in reputatiemanagement, en daarom interessant om bij stil te staan. Dat organisaties proberen een gevoel van vertrouwen te creëren is niet nieuw, laat Wilbert Schreurs ons in zijn ‘Geschiedenis van de Reclame in Nederland’ lezen. Zo ergens in de jaren vijftig van de vorige eeuw komt er aandacht voor het presenteren of kenbaar maken van de organisatie achter de producten (in Nederland met name Philips en Unilever), met vooral als doelstelling het opwekken van sympathie en vertrouwen. Maar wat wel nieuw is, is het toegenomen belang ervan. Neem de wetenschappelijke literatuur. Daaruit blijkt dat vertrouwen (of ‘trust’) de laatste jaren duidelijk meer aandacht heeft gekregen. Zo blijkt uit interscience hoe vaak het woord ‘trust’ voorkomt in Business Journals in verschillende tijdsintervallen (binnen de categorie Business Journals vallen onderwerpen als Accounting, Management en Marketing & Sales). Het woord ‘trust’ wordt in 2005 vele malen vaker gebruikt dan in 2000. En ook in de ‘RepTrak’ van het Reputation Institute, het instrument waarmee reputaties worden gemeten, staat ‘trust’ op een centrale plaats. Gezien maatschappelijke ontwikkelingen als bedrijfsschandalen (fraude, milieu en arbeidsomstandigheden), het enorme aantal media, de snel wisselende rollen van stakeholders en NGO’s, en de steeds dominantere rol van het internet mag het geen verrassing heten dat vertrouwen zo’n belangrijke rol inneemt – in zowel de academische wereld als de beroepspraktijk. Iets wat ook door de top van het bedrijfsleven zo wordt ervaren, blijkt uit Ron van der Jagts ‘Executives on Reputation’.

Is er plaats voor corporate marketing?

Als begrip niet. Het is verwarrend dat er weer een corporate begrip is bijgekomen, getuige de verschillende manieren waarop ernaar wordt gekeken. Maar of we nu moeten spreken over corporate marketing, PR, corporate communication of reputatiemanagement is ook eigenlijk niet interessant. Wat wel interessant en van belang is, is dat er een beweging plaatsvindt van communicatie naar marketing en andersom. Een mooie illustratie van deze beweging is een bericht op de website communicatie-online Het artikel meldt: ‘Nissan integreert brand marketing en PR. Nissan heeft de in Tokio gevestigde vice president of global Communications Simon Sproule ook het takenpakket gegeven van de vice president global marketing; een zet die tekenend is voor het beleid van Nissan om marketing en PR te integreren.’ Een paar zinnen verder komt Sproule aan het woord: ‘Het is heel moeilijk om voor het ene of het andere te kiezen. Het is allemaal communicatie.’ Het bericht over Nissan komt voort uit de noodzaak van de huidige tijd om de scheiding tussen reputatiemanagement en marketing op te heffen. De organisatie kan anders niet tegelijkertijd tegemoetkomen aan de behoefte van het publiek aan transparante en authentieke organisaties – en de behoefte van de organisatie om klanten zo lang mogelijk aan zich te binden. Een basisvoorwaarde voor het aangaan van een langdurige relatie is vertrouwen. Het is dan ook dit begrip dat centraal moet staan wanneer de communicatie- en  marketingprofessional met elkaar om de tafel gaan zitten.

Door Michel Kok van Euro RSCG Bikker

Met dank aan reacties en commentaar van prof. Cees de Bont, TU Delft, en prof. Fred van Raaij, Universiteit van Tilburg, op eerdere versies van dit artikel. Voor meer informatie zie: J.M.T. Balmer en S.A. Greyser (2006). Corporate Marketing. Integrating Corporate identity, Corporate branding, Corporate communications, Corporate image and Corporate reputation. European Journal of Marketing. Vol 40, no. 7/8. pp. 730-741;de website van het ‘International Centre for CorporateMarketing Studies’. Gepubliceerd in tijdschrift ‘Communicatie’ van mei 2007.

Hieruit blijkt nog eens ten overvloede hoe belangrijk het verhaal naar de medewerkers is. En niet alleen het verhaal op zich maar vooral ook de manier waarop het gaat. Immers een boodschap komt pas goed over als er interactie en wederzijdse communicatie is. Dan moet wel in die interactie duidelijk worden wat er precies van de mensen verwacht wordt. Waar het gaat het om? Wat moet anders of beter?

De geloofwaardigheid van het verhaal wordt veel groter als men iets van verbondenheid bij het management voelt. Is er ‘boven’ interesse voor de ‘vloer’, weet men wat er leeft, sluit het verhaal daar ook op aan. Men wil bazen die ergens voor staan.

De communicatie moet ook persoonlijk zijn; ‘face to face’. Jaarredes, zeepkistmeetings, megabijeenkomsten, fraaie folders, video’s, ….. Het zal wel, mensen worden daardoor niet echt geraakt. Hoe praat de eigen baas erover en de baas van de baas; in het persoonlijke contact wel te verstaan. Kunnen zij in eigen woorden verduidelijken waar het om gaat; durven ze ook hun mensen aan te spreken op hun inzet en betrokkenheid; kan erover heen en weer gepraat worden; trekt men ‘de wandelgangen’ en ‘de koffiekamer’ naar binnen in het werkoverleg? Dan pas wordt het verhaal duidelijk.

Soms blijkt dan dat het verhaal niet duidelijk te maken is. “Cultuurverandering”, “de lerende organisatie” of “kennismanagement”, …… Maak maar eens concreet wat dat gaat betekenen of wat van de mensen verwacht wordt. Men denkt dan al snel “Gooi het maar in mijn pet!” Dat is dan meteen een goede toets op het realiteitsgehalte van de plannen. Zaken die met het primaire proces van produkt en klant te verbinden zijn – zoals snellere doorloop van produkten, minder uitval en afkeur, minder retouren van klanten, beter voorraadbeheer – scoren wat dat betreft veel beter.

Wat ik ook wel tegenkom is dat de mensen – leidinggevenden en medewerkers – murw zijn. Men gelooft het wel. De dagelijkse gang van zaken vraagt alle aandacht; men is verandermoe, nieuwe initiatieven van de top zijn bij voorbaat ongeloofwaardig. Ik betwijfel of dat nog op te lossen is met betere communicatie.