De Nederlandsche Bank; ‘we hebben dat land gekozen vanwege de actualiteit.’ Dat is niet toevallig, legt de centrale bank in een begeleidende brief bij het Grieks kerstpakket ter waarde van € 65 per DNB-werknemer uit. De bank heeft het kerstpakket niet bedoeld als verwijzing naar het vele extra werk waarmee de DNB’ers de afgelopen tijd zijn opgezadeld door o.a. het dreigende Griekse faillissement. ‘Nee, in die zin is er geen verband tussen het kerstpakket en de eurocrisis’, aldus de woordvoerder.

DNB verantwoordt de keuze voor Griekenland wel door te schrijven dat het land in 2011 ‘veel in het nieuws’ is geweest. Dat ziet de centrale bank als een mooie aanleiding om ‘het land, en niet zijn economische positie, te belichten’, verklaart de zegsman. Het Griekse natuurschoon, de eetgewoonten en tradities komen dan ook allemaal in de brief aan bod. Naar goed DNB-gebruik bevat het kerstpakket niet alleen maar lekkernijen, maar ook producten met een serieuze of educatieve ondertoon, zoals boeken.

De kerstpakketten discussie wordt ieder jaar opnieuw gevoerd in Nederland. Moeten we dat wel doen. Onze medewerkers hebben een baan en veelal een goed salaris en er zijn minima die het harder nodig hebben.

Voor DNB siert het wel. De catacomben hebben daar behoorlijk gekookt van Griekenland en het Grieks en Europees leiderschap. Als er toch al een thema land wordt gekozen waarom niet het land wat het zwaar heeft, de boventoon heeft gevoerd in deze organisatie en welke export producten samen met toerisme het meest bekend zijn.

Om met Griekse Kerstpakketten ook nog het nieuws te halen is uitgekiend. Het is actueel, sympathiek, humoristisch en een statement. Een paar weken geleden nog de DNB vals geld app en nu is er het Grieks kerstpakket. Is DBN de terugkeer van de gulden aan het voorbereiden door met de Nederlandse consument op haar interessegebieden te communiceren; contant geld, kerstpakketten en een waakhond die niet alleen blaft maar ook aaibaar is!

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

George Campbell, 45, en Paul Alexander Wilson, 38, beiden uit Ontario, zijn afgelopen maandag aan boord gegaan van een Air Canada vlucht van Toronto naar Beijing. In de lucht bleven de BlackBerry (BB) mannen stevig drinken en werd er niet geluisterd naar de dames van Air Canada. Op de hoogte van Alaska draaiden de piloten om en vlogen ze terug naar Vancouver, waar het BB tweetal door de luchthavenautoriteiten met dwang van boord werden gehaald. De Boeing 777 met 331 passagiers moest deze tussenstop maken en de BB directeuren moesten hiervoor 26.000 euro per persoon afrekenen.

Heeft de markt altijd gelijk?

Sinds februari van dit jaar hebben de BlackBerry (Research In Motion Limited; RIM) aandelen 77% van hun waarde verloren op de beurs. Terwijl de DOW Jones op nagenoeg 12.000 bleef staan. BlackBerry lijkt het pad te volgen van Motorola; goede producten, waarmee de veldslag keer op keer werd gewonnen. Maar uiteindelijk wordt de oorlog verloren. In augustus heeft Google, Motorola Mobility voor $12.5 miljard dollar overgenomen. Of Microsoft, die voor de 3e keer een eigen smartphone software nu met Nokia probeert te lanceren,  in de markt is voor BlackBerry, zal moeten blijken. Microsoft doet eerst het boekenonderzoek bij Yahoo.

Wat is er nog over van de reputatie van BlackBerry en hoe het zit het met de merkwaarde?

Merk (waarde) definitie: de immateriële som van de attributen van een product, zoals; naam, logo, verpakking, prijs, herkomst/geschiedenis, bekendheid en de manier waarop het in de markt wordt gezet (adverteren, communiceren, distribueren). [David Ogilvy]

Reputatie definitie: de som van de imago’s van de verschillende stakeholders (belanghebbenden) over een langere periode meetbaar op de 7 reputatie dimensies; producten/diensten, innovatie, werkomgeving, corporate governance, verantwoord ondernemerschap, leiderschap en financiële prestaties. [Christian ter Maat]

Het merk en de merkwaarde wordt voornamelijk gepercipieerd in de ogen van de afnemer, vaak de consument. Zijn of haar ervaring met de product eigenschappen en de marcom mix (marketing+communicatie+sales+aftersales), scheppen toegevoegde merkwaarde. Er zijn ook benaderingen om merkwaarde uit te drukken in een beurs- of ondernemingswaarde (bijvoorbeeld goodwill).

Terug naar BlackBerry; de beurswaarde van de corporate moeder RIM is behoorlijk gedaald. En het merk was al enigszins gehackt door de jeugd in Amsterdam, het is de onwaarschijnlijke hype, niet de iPhone, maar de BlackBerry is de populairste mobiel. Met dank aan ping, het onbeperkt en gratis versturen van berichtjes naar elkaar. De rage is in Amsterdam in 2010 ontstaan. ”Maar de olievlek groeit naar de rest van de Randstad,” zegt Yvonne Prins van Hi, het jongerenmerk van KPN.

Door vooral de storingen van de laatste paar maanden heeft het imago van BlackBerry bij de consumenten en zakelijke gebruikers deuken opgelopen. De financiële wereld, ook vaak gebruiker van BB, ziet ook de koersdalingen en de speculatie wie zal BlackBerry overnemen wordt hiermee gevoed; Microsoft, Nokia of Vodafone? Decision Making Units (DMUs), vaak ICT afdelingen, bij grote bedrijven zien hun argument ’veilig’ verwateren door gebruikers die iets (iPhone) anders willen en nu het wapen van niet-bereikbaar in de schoot geworpen krijgen. De BB tablet is ook geen succes. De dronken BB directeuren, is weer een druppel in het glas. Enfin BlackBerry moet nu met krachtige en consistente stem optreden (communicatie)  en met daden (nieuwe, gewilde, storingsvrije en veilige producten/diensten). Het attribuut ‘veilig’ blijft een belangrijke ‘distinctive capability’ (zie theorie John Kay), vooral door alle hack- en phishing-verhalen. Veilig (safe) was bijvoorbeeld jaren, slechts het domein van Volvo (Volvo for Life) en nu wordt het onder vuur wordt genomen door alle grote automotive fabrikanten.

BlackBerry/RIM heeft alvast passend gereageerd op dit drank/vliegincident.

RIM’s statement: ‘Based on the limited information available at this time, RIM has suspended the individuals involved, pending further investigation.’

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

DNB lanceert nieuwe app voor herkenning valse eurobiljetten

Met de feestdagen voor de deur hebben consumenten en winkeliers, ondanks de toenemende pinbetalingen, toch veel geld in handen. Een goed moment om mensen bewust te maken hoe je eurobiljetten kunt controleren op echtheid. DNB  introduceerde daarom de eurobiljet app. Daarmee zijn echte eurobiljetten te onderscheiden van valse. In alle eurobiljetten zijn echtheidskenmerken verwerkt. Daarmee is het voor iedereen eenvoudig om een echt eurobiljet te herkennen en te onderscheiden van vervalsingen. De app is aardig vorm gegeven en legt helder uit waarop men moet letten. Onder de knop ‘verdacht biljet’ wordt uitgelegd dat een vals biljet geen waarde heeft en het uitgeven ervan strafbaar is. Ergo; men gaat het uitgeven daar waar het niet snel wordt opgemerkt; kleine winkels, bars, evenementen e.d. Had de bank nu een loket geopend waar de particulier het valse geld met een maximum bedrag per jaar kan laten storten op zijn bankrekening, dan zal de burger niet de vlucht zoeken naar uitgeven en een ander opzadelen met het verlies. Een gemiste kans in de communicatie en bijdrage aan de reputatie.

Deze DNB app is hier te downloaden.

Reputatie van De Nederlandse Bank

Missie: DNB maakt zich sterk voor financiële stabiliteit en draagt daarmee bij aan de welvaart in Nederland.

DNB is behoorlijk geraakt door incidenten de afgelopen 4 jaar. Bijvoorbeeld het handelen en de advisering in twee kredietcrisissen, vertrek Wellink, diefstal 1,25 miljoen, faillissement DSB Bank, bijna bank-run, kritiek op de politiek, verstoorde relatie AFM, laksheid, rol verkoop ABN AMRO etc. In niet alle gevallen had DNB de verantwoordelijkheid en of bevoegdheid om adequaat te handelen. Wel worden de gepercipieerde gevolgen door een brede stakeholder groep aan DNB toegerekend. In de bekende reputatieonderzoeken van het Reputation Institute blijkt dat de reputatie van de financiële instellingen in 2008/2009 drastisch is gedaald met uitzondering van de Rabobank. Het Nederlandse publiek heeft een groot vertrouwen in de Rabobank die haar reputatie zelfs ziet stijgen en op de 2e plaats is geëindigd in 2009 en 2010.

Van de financiële dienstverleners was de reputatie van Fortis het meest drastisch gedaald. Fortis is dan ook de hekkensluiter van deze Nederlandse ranglijst. Ook ABN Amro en ING zijn laag geëindigd. In deze onderzoeken worden de reputaties van de grootste (omzet) Nederlandse organisaties bekeken. Welke een significante consumenten zichtbaarheid hebben en minimaal een bekendheid hebben bij de respondenten. Zij konden kiezen uit 4 organisaties waarmee ze bekend waren. DNB kwalificeert zich hier niet, door alle commotie is zij wel negatief zichtbaar geworden. Maar de consumenten bekendheid (ervaring met het merk) is er niet, behoudens na de euro invoering voor het omwisselen van guldens naar euro’s en wellicht binnenkort weer van euro naar mark, gulden of neuro?

De reputatie van DNB, hoewel niet gemeten, lijkt vooralsnog sterk. De huidige parlementaire enquête over de financiële steun die het kabinet de afgelopen twee jaar gaf aan banken en verzekeraars als ABN Amro, ING en Aegon, zal hier weinig aan veranderen. Het optreden (zichtbaar en onzichtbaar (niet transparant)) in de tweede kredietcrisis die op dit moment piekt, is een belangrijke reputatiekans voor DNB.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; organisatie- & management- en communicatieadvies [opdrachten, o.a.: strategie, groei, verandering, fusies & overnames en reputatiemanagement].

© Copyright 2011 Carevolution

In aflevering 1 van dit artikel werd stilgestaan bij het ontwikkelen van een vise en een missie op basis van de kerncompetenties en de product/markt combinaties van de organisatie. In aflevering 2 is het strategisch domein beschreven en deze aflevering ten slotte gaat over merkcreatie en communicatie. 3.1       Propositie, de merkbelofte
Een stevige positionering legt de basis voor een heldere propositie. De propositie is de uiteindelijke belofte die we aan de doelgroep over willen brengen. (Floor en Van Raaij, 1989-2010). Het is de onderscheidende belofte van het merk die communiceerbaar wordt gemaakt en daarmee de basis vormt voor de creatieve vertaling van de communicatie. Het is de vertaalslag naar de verbeelding (presentatie) en verwoording (het verhaal) van de organisatie, het product of de dienst op een wijze die door alle communicatiedoelgroepen wordt begrepen en gepercipieerd. In deze fase wordt de communicatiestrategie geoperationaliseerd en uiteindelijk vertaald naar communicatiemiddelen. De hiervoor te hanteren vertrekpunten zijn sterk afhankelijk van de organisatiedoelen en -doelstellingen in relatie tot de communicatiedoelen en –doelstellingen.

3.2       Communicatie
De communicatie is het tastbare resultaat van de strategische inspanningen die zijn doorlopen. Het zijn de middelen die concreet aansluiten op de doelen en doelstellingen, die de boodschap overbrengen wat de organisatie, het product of de dienst waar wil maken. Waarin zij zich onderscheiden van de rest en op welke wijze er aansluiting wordt gevonden bij de behoeften van de doelgroep(en).

3.3       Interne communicatie
Met de interne communicatie beogen we de interne doelgroepen te informeren over de vertrekpunten, doelen en doelstellingen van de organisatie, haar producten en diensten. Het primaire doel is betrokkenheid en verbondenheid te creëren bij de interne stakeholders.

3.4       Externe communicatie
Externe communicatie richt zich op de externe doelgroepen van de organisatie. Omdat in het voortraject een goede analyse is gemaakt wie de primaire doelgroepen zijn, kan er gericht worden gecommuniceerd om maximaal rendement te halen uit de inspanningen die worden gepleegd.

 3.5       Interne en externe reputatie
Een organisatie manifesteert zich zowel naar binnen als naar buiten. Die manifestatie is het resultaat van de visuele identiteit, de communicatie en het gedrag. Dit leidt tot een veelvoud aan imago’s.

Intern zullen medewerkers de organisatie veelal beoordelen op het sociale imago, terwijl aandeelhouders en bankiers vaak naar het financiële imago kijken. Klanten en toeleveranciers vormen zich een mening over het producten en diensten imago en de werkzoekenden op de arbeidsmarkt kijken vooral naar het imago van werkgever. Imago’s kunnen soms kortstondig negatief worden beïnvloed door incidenten (bijv. terugroepactie van Toyota à productimago). Organisaties die hun imago’s goed managen, zowel in- als extern, verwerven een goede reputatie die vaak veel duurzamer is dan een enkel imago aspect.

Relatie tussen imago's en reputatie (van Riel, 2010)

Voor de continuïteit van het merk en/of de organisatie is het van belang de reputatie periodiek te meten en voortdurend te managen. Hiervoor zijn verschillende meetmethoden beschikbaar. Bekende methode zijn de Repertory Grid methode en de Osgood schaal. Doordat de laatste jaren het managen van reputatie aan belangstelling heeft gewonnen is er door het Reputation Institute (New York/Rotterdam) een beproefde methode ontwikkeld die op een betrouwbare wijze de reputaties van organisaties kan meten; de RepTrak^TM.

Reputatieonderzoek op basis van RepTrak TM

De komende jaren zal reputatiemanagement een belangrijk onderdeel vormen van strategisch communicatie management. Immers steeds vaker worden organisaties onder druk van de publieke opinie afgerekend op de wijze waarop zij zich in de samenleving manifesteren.

 4.0      Budgetteren
Om verantwoord te kunnen communiceren is het noodzakelijk om verantwoord te budgetteren. Het is dan ook van uitermate groot belang om een goede budgettering op te zetten en daarvoor de juiste keuzes te maken. De verschillende budgetteringsmethoden zijn:

• Percentage van de omzet
• Sluitpostmethode
• Pariteitenmethode
• Taakstellende methode
• Methode van Peckham

Percentage van de omzet
Bij deze methode wordt het communicatiebudget vastgesteld op basis van een bepaald percentage van de te verwachten omzet. Afhankelijk van het type organisatie, de markt waarin men actief is en de groeidoelstellingen ligt het percentage tussen 0,5 en 4%. Het voordeel van deze wijze van begroten is de duidelijkheid over de beschikbare middelen. Het nadeel is dat de omzetontwikkeling de hoogte bepaald en er daardoor geen koppeling is tussen het te verwachten resultaat en de inspanning die worden gepleegd.

Sluitpostmethode
Hoe onwaarschijnlijk het ook mogen lijken, deze wijze van budgetteren komt nog steeds voor. Aan het einde van een bepaald boekjaar worden de plannen voor het nieuwe jaar ontwikkeld. Op basis van die plannen worden begrotingen opgesteld die gekoppeld zijn aan winst en verliesrekeningen. Als er onder de streep nog een bedrag over blijft mag dat aan marketingcommunicatie worden besteed. Het is daarmee de sluitpost die als eerste wordt ingeleverd als de resultaatontwikkeling tegenvalt. Op basis van deze budgetteringsmethode is het haast ondoenlijk om een relatie te leggen tussen de communicatie inspanningen en de te behalen resultaten.

Pariteitenmethode
Deze methode gaat uit van de hoogte van de budgetten van de concurrentie. Als de concurrentie veel investeert in communicatie volgt daaruit vanzelfsprekend een gelijkluidend budget voor de eigen communicatie inspanningen. Vaak wordt de marktleider als vertrekpunt gekozen. Het nadeel van deze wijze van budgetteren is dat het moeilijk is vast te stellen wat de relatie tussen het budget is en het resultaat dat wordt bereikt. Er wordt vaker gesproken over een gelijkwaardig aandeel in de communicatie dan over een gelijkwaardig marktaandeel.

Taakstellende methode
De taakstellende methode is in principe de beste methode. De hoogte van het budget is niet het resultaat van de omzet, maar juist omgekeerd. De hoogte van de omzet komt mede tot stand door doelgerichte communicatie. Het grote voordeel laat zich direct raden; er bestaat een directe relatie tussen de organisatiedoelstellingen en de communicatiedoelstellingen en de resultaten zijn zeer goed te meten. Het vereist wel een deskundige aansturing van de communicatie en een positie op niveau waar de doelen en doelstellingen van de organisatie worden vastgesteld. Het betekent ook dat de organisatie jaarlijks een helder beeld moet hebben van de organisatie en marketingdoelstellingen. De communicatieprofessional moet in staat zijn deze te vertalen naar onderbouwde communicatiedoelstellingen. Van de communicatie professional wordt een zeer grote mate van accountability verwacht.

Methode van Peckham
De methode van Peckham lijkt in zeker mate op de taakstellende methode. Echter bij deze methode wordt rekening gehouden met de te verwachten levenscyclus van het product of de dienst waarover gecommuniceerd gaat worden. Zo zal het communicatiebudget bij de introductie van het product of de dienst hoger zijn dan in de afbouwfase.

Belangrijk bij deze budgetteringsmethode is een nauwe samenwerking met de marketingafdeling van de organisatie omdat er een realistische inschatting gemaakt moet worden over de levenscyclus van het product. Het is een methode die vaak toegepast wordt bij de introductie van Fast Moving Consumergoods met een afgebakende opbouwfase en een bekendheid onderhouden fase. (Trendgevoelige producten).

Met deel 3 is het artikel over strategisch communciatie management compleet. Communicatieprofessionals die op basis van dit model een strategisch communciatieplan opstellen weten zich verzekerd dat aan alle relevant aspecten aandacht is besteed.

Model voor strategisch communicatiemanagement

In het eerste deel van dit artikel (6 november jl.) is aandacht besteed aan het basisfundament van het model voor strategisch communicatiemanagement. In deel 2 wordt het ontwikkelen van het strategisch domein beschreven. 2.0     Laag 2 – Ontwikkeling Strategisch Domein
Bij het ontwikkelen van het strategisch domein staan de identiteit en de positionering centraal. In het basisfundament van laag 1 zijn de belangrijkste vertrekpunten gedefinieerd die tot een helder geformuleerde missie hebben geleid. In de missie is de kern van de organisatie identiteit kort verwoord, maar ook de structuur en de cultuur. Bovendien geeft de missie de richting aan waar de doelstellingen op gebaseerd worden.

 

In dit onderdeel worden strategisch keuzes gemaakt m.b.t. de identiteit van de organisatie, haar producten en diensten. Daarvoor kunnen modellen worden gebruikt zoals van Birkigt & Stadler, maar ook het Sidoc model, de ster van Lux, het model van Balmer of het spinnenwebmodel van Bernstein op basis van het benoemen van kernwaarden (ist und soll).

2.1.1     Identiteit typologie
Afhankelijk van de mate waarin de producten en diensten van de organisatie verbonden kunnen of moeten zijn met de organisatie identiteit kan de keuze worden gemaakt uit een identiteit typologie. Het onderstaande model biedt daarvoor de verschillende keuzes; monolitisch, endorsed of branded.

Identiteit typologie

• Een monolitische identiteit wordt vaak gekozen door organisaties die het organisatiemerk willen verbinden aan de producten en diensten die worden ontwikkeld, geproduceerd en verkocht. Sterke monolitische merken zijn Philips, Sony, Shell, enz.
• Voor een endorsed identiteit geldt dat de mate van endorsement de zichtbaarheid van het moedermerk bepaald. Bij een sterk endorsement is de zichtbaarheid en de uitstraling van het moedermerk dominanter in de communicatie aanwezig dan bij een zwak endorsement. Zo is er bij het endorsement van het merk 3M min of meer sprake van een gemiddeld tot matig endorsement. De 3M merken zoals skotch, post-it, e.d. hebben een sterke eigen positionering maar worden altijd begeleid door het moedermerk 3M.
• Een branded identiteit is een nagenoeg zelfstandige identiteit, waarbij de relatie met het moedermerk nauwelijks tot niet zichtbaar is. Veel ‘fast moving consumer goods’ hebben een branded identiteit. Merken als OMO, Unox, Bertoli, enz. staan volledig op zichzelf, hebben een sterke eigen merkpersoonlijkheid en communiceren los van het moedermerk. Echter, de laatste jaren is een nauwelijks meer sprake van een 100% branded identiteit. De wet op de product aansprakelijkheid dwingt producenten om hun organisatienaam aan het product te verbinden. Feitelijk is hier sprake van verschuiving naar een vorm van een endorsed identiteit met een (zeer) lage mate van endorsement. Een goed voorbeeld is Unilever.

 2.2       Structuur & Cultuur
Structuur en cultuur hebben een sterke relatie met elkaar. De gelaagdheid van de organisatie zegt vaak veel over de hiërarchische verhoudingen. Om de structuur helder in beeld te brengen of te toetsen staan verschillende theorieën ter beschikking. Vanuit historisch perspectief zijn dat bijvoorbeeld Taylor en Fayol, of McGregor en Blake & Mouton. Als postmodernisten hebben onder meer Mintzberg en McKinsey belangrijke stappen gezet op het gebied van organisatiestructuren net als Prahalad & Hamel en de Nederlander Volberda.

Cultuur en klimaat worden vaak in een adem genoemd, toch is dit niet hetzelfde. Cultuur is vaak diep geworteld binnen organisaties op basis van gedeelde waarden en normen. Het is de min of meer sociale context waarbinnen een organisatie functioneert.

Met het organisatieklimaat worden vaak de regels en procedures bedoeld die binnen een organisatie worden gehanteerd. De (V)OKIPO-methode ((Verkorte) Organisatie Klimaat Index voor Profit Organisaties) is geschikt om binnen (middel)grote organisatie de klimaatindex vast te stellen waarbij men uitgaat van de werkelijke situatie en die afzet tegen de gewenste situatie.           

 Organisatie-, cultuur- en klimaatverandering hebben direct met elkaar te maken. Communicatie speelt een cruciale rol om veranderingen succesvol te laten verlopen. Betrokkenheid en identificeerbaarheid van medewerkers zijn essentieel. Om veranderingen succesvol te laten verlopen, dient er intern onderzocht te worden wat de bestaande structuur of cultuur is en wat de gewenste. Welke blokkades worden intern ervaren om een verandering succesvol door te voeren.

2.3       Doelen & doelstellingen
Doelen geven de richting aan waar de organisatie naar toe wil, doelstellingen geven aan wat de organisatie wil bereiken. Organisatie en marketingdoelstellingen laten zien op welke markten met welke producten en/of diensten de organisatie actief is en wat het marktaandeel is dat wordt nagestreefd. De communicatiedoelen en -doelstellingen worden hiervan afgeleid. Een communicatiedoel kan een gewenste perceptie of de gewenste beeldvorming bij de doelgroep van de organisatie zijn. Doelstellingen worden SMARTIC (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch, Tijdgebonden, Inspirerend en Competentieverhogend) geformuleerd. Vanuit de communicatie kan hier gefocust worden op kennis – houding – gedrag, maar ook op naamsbekendheid, merkbekendheid en breinpositie (TOMA-Top Of Mind Awareness).

2.4       Positioneren
Positioneren vindt op twee terreinen plaats. De fysieke positionering is de unieke plek die de organisatie met haar product of diensten in de markt wil hebben. De focus ligt daarbij op het beschrijven van de markt of het marktsegment waarop de organisatie actief is en het marktaandeel dat zij wil bereiken.

De mentale positionering is de unieke plek die het merk van de organisatie of haar producten en diensten in het hoofd van de doelgroep wil bereiken in relatie tot de concurrentie.

De oriëntatie vanuit (marketing)communicatie gaat uit naar de mentale positionering van het merk. Voor het bepalen van deze positionering kunnen verschillende modellen worden gehanteerd:

• Brand Attitude Strategy van Rossiter & Percey
• Het ‘Brand Key’ model
• Het ‘Merk profiler’ model van Brand Capital
• Het ‘Brand-Identity Prism’ van Jean-Noël Kapferer
• Positioneringstrategieën van Floor & Van Raaij
• Informationele positionering
• Transformationele positionering
• Tweezijdige positionering 

Riezenbosch en Van der Grinten hebben verschillende positioneringsmethoden in een handzaam boek (Positioneren ISBN 978 90 473 0017 5) samengevat waarin ondermeer aandacht besteed wordt aan merkarchitectuur en positionering. Daarvoor hanteren zij een duidelijk model waarin alle facetten van positionering worden belicht.

Binnen de positionering komen, naast de unieke eigenschappen van het product of de dienst,  ook zaken aan de orde zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid en de focus op de samenleving.

2.5       Interne Stakeholders
Bij interne communicatie wordt al snel de communicatie naar de medewerkers binnen de organisatie bedoeld. Echter de partner en de ‘influencers’ uit de directe omgeving van de medewerker die cruciaal zijn voor interne beeldvorming worden vaak vergeten. Met een analyse van de stakeholders wordt er vanuit de positionering gekeken naar de ‘interne’ belanghebbenden. In welke mate beïnvloeden de interne stakeholders de gewenste positionering van de organisatie en op welke wijze kunnen we die beïnvloeding positief aanwenden?

2.6       Externe stakeholders
Externe stakeholders zijn die belanghebbenden waar de organisatie in meer of mindere mate een afhankelijkheidsrelatie mee heeft. De wijze waarop de organisatie zich positioneert heeft invloed op de wijze waarop de verschillende stakeholders naar de organisatie kijken. Klanten willen zich vereenzelvigen met de merkpositionering van hun leverancier, maar belangengroeperingen kijken naar de duurzaamheidsbelofte en het MVO-karakter. Vakbonden kijken naar de beloning en arbeidsvoorwaarden en de overheid naar het naleven van de wetgeving.

Een krachtige en heldere positionering bedient alle stakeholders die primair van belang zijn voor de organisatie. Voordat de organisatie een positioneringstatement formuleert is het goed om de in- en externe stakeholders helder in beeld te hebben. Geschikte modellen hiervoor zijn:

• Michell, Agle en Wood (1997)
• Gardner (1986)
• Grunig & Hunt (1984)

 Deze analyses gaan uit van de mate waarin en de wijze waarop de verschillende stakeholders invloed uitoefenen op de communicatieve positionering van de organisatie. De resultante daarvan is het effect van deze beïnvloeding op het imago (korte termijn) of de reputatie (lange termijn) van de organisatie.

OPMERKING
Het komt nog maar al te vaak voor dat organisaties met hun communicatiemanagement starten waar deel 2 van dit artikel begint. Het leggen van een stevig basisfundament waarin een gedeelde visie op basis van duidelijk herkenbare kerncompetenties is verankerd wordt vaak achterwege gelaten. Net als een getoetste missie en gedefinieerde product/markt combinaties.
Dat kan gezien worden als het bouwen van een architectonisch mooi gebouw op een instabiele fundering. Het model voor strategisch communicatiemanagement gaat ervan uit dat die basis als eerste wordt gelegd.

Communicatieprofessionals moeten verantwoording af kunnen leggen over de besteding van de middelen in relatie tot de gerealiseerde doelen. Het maakt daarbij niet uit of dit communicatiebestedingen van een profit dan wel een non profit organisatie betreffen. Strategisch communicatiemanagement beoogt op een deskundige wijze communicatie te sturen en te managen waardoor er een waardevolle bijdrage wordt geleverd aan het resultaat en het rendement van de organisatie.

In dit artikel wordt in 3 afleveringen beschreven hoe op structurele wijze communicatie effectief ingezet kan worden. Het onderstaande model wordt als vertrekpunt gekozen omdat dit goed aansluit bij de bedrijfskundige benadering van communicatiemanagement.

Het model gaat uit van een evenwichtige balans tussen de interne en externe organisatie. Daarnaast kent het 3 fundamentele lagen: 

• Laag 1; het basisfundament van de organisatie waarin de visie en de missie, de kerncompetenties en product/marktcombinaties worden beschreven.
• Laag 2; in deze laag wordt het strategisch domein van de organisatie beschreven dat uiteindelijk leidt tot een unieke en onderscheidende positionering.
• Laag 3; hier vindt de vertaalslag plaats naar een heldere en unieke profilering die de basis vormt naar zowel interne als externe communicatie.

Verder kenmerkt dit model zich door een interne en een externe organisatie gerichtheid. Intern worden zaken belicht die uitsluitend betrekking hebben op de interne organisatie. Extern uitsluitend zaken die zich buiten de organisatie afspelen maar die beïnvloed worden door de wijze waarop de interne organisatie zich extern manifesteert.

In deze aflevering wordt de eerste laag beschreven. De lagen 2 en 3 komen in de volgendeafleveringen aan bod, die worden gepubliceerd in week 46 en weel 47.

1.0      Laag 1 – Basisfundament
Voorwaarde voor een goede positionering en een sluitend strategisch communicatiemanagement is het duidelijk in beeld brengen van het basisfundament. Zonder een heldere visie gekoppeld aan een gedegen missie is de organisatie nauwelijks in staat een betrouwbaar strategisch domein te ontwikkelen. Die visie en missie worden op basis van de kerncompetenties (sleutelvaardigheden) en de product/markt combinatie bepaald. De visie geeft aan waar de organisatie voor gaat het is het pad naar de toekomst. De missie zegt waar de organisatie voor staat, de ultieme belofte aan de markt waar de organisatie op afgerekend mag worden.

Vanuit de literatuur wordt er verschillend naar visies en missies gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat er een visie kan worden opgesteld als het omgekeerd komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen binnen organisaties worden toegepast. Echter er zit wel een fundamenteel verschil in de benadering. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van de organisatie, haar kernkwaliteiten en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern gericht dan extern.

Een andere invalshoek is de visie te ontwikkelen vanuit de kernkwaliteiten van de organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op deze manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is de organisatie meer gericht op de buitenwereld en daardoor beter in staat zich sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1.1       Visie 

Een goede visie omvat 3 basiselementen:

• Omgeving
• Organisatie
• Mensen

Omgeving
De omgeving beschrijft de relevante werkomgeving (lokaal/regionaal/landelijk/mondiaal) waarin de organisatie actief is. Er wordt kritisch gekeken wat er in de omgeving gebeurt en welke gebeurtenissen van invloed (kunnen) zijn op de organisatie. Het is een toekomstbeeld van een veranderende omgeving waar de organisatie een gedroomde positie wenst te bereiken.

Organisatie
Hier wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken binnen een realistisch tijdbestek. Waar willen we met de organisatie staan en wat wensen we te bereiken. Zonder in concrete doelstellingen te vervallen beschrijft de organisatie hier de gewenste positie, bijvoorbeeld marktleiderschap binnen het segment waarop de onderneming actief is.

Mensen
De mensen binnen de organisatie zijn cruciaal voor het kunnen realiseren van de visie. Een visie die gedeeld en gekend wordt door de medewerkers legt de basis voor succes. Door duidelijk en helder aan te geven hoe de gewenste positie bereikt kan worden en welke rol de medewerkers daarin spelen zorgt voor groepsdynamiek die er toe leidt dat de organisatie er voor wil gaan.

1.2       Kerncompetenties
Kerncompetenties, ook wel kernkwaliteiten of sleutelvaardigheden genoemd, omschrijven de unieke kernmerken waar de organisatie goed in is, of beter gezegd in uitblinkt. Het beschrijven van kernvaardigheden is meer dan roepen waar je goed in bent. Zo is de kerncompetentie van een timmerbedrijf niet het goed kunnen timmeren, maar het ambachtelijk kunnen verwerken van hout. Door op deze manier naar de kerncompetenties te kijken is de organisatie beter in staat om alert op veranderende markten in te spelen. Zo kan een timmerbedrijf dat actief was in scheepsbetimmeringen zich gemakkelijker op een nieuwe markt richten voor bijvoorbeeld keukeninrichtingen waar feitelijk dezelfde kerncompetenties worden gevraagd.

1.3       Product/markt combinaties
Welke producten en diensten biedt de organisatie aan welke markten of marktsegmenten aan. Organisaties met een heldere visie en duidelijk beschreven kerncompetenties zijn uitstekend in staat om te definiëren met welke producten en/of diensten zij actief willen zijn op gedefinieerde klantgroepen. Door sterk te focussen op de kracht van de organisatie en een aantrekkelijke bedienbare markt verwerft de organisatie zich een comfortabele positie.

1.4       Missie
De missie zegt; ‘Waar staan we voor’. Het is de ultieme belofte van de organisatie aan haar klanten. De missie moet dan wel helder zijn en begrepen worden. Een goed missie beschrijft beknopt het doel van de organisatie, de strategie en ambities (de weg waar ze naar toe wilt), de gehanteerde normen en waarden en de betekenis daarvan voor de stakeholders.

Volgende week: Het ontwikkelen van het strategisch domein

‘MVO moet je doen en niet op de vergadertafel laten liggen’, is een uitspraak die past bij de ondernemer die liever de mouwen opstroopt dan de stropdas voorbindt. Helemaal waar, maar het heeft wel degelijk zin om eens stil te staan bij de relatie tussen MVO en de reputatie of het imago van de organisatie. Immers reputaties zijn en worden steeds belangrijker voor de waardeontwikkeling van de organisatie.

MVO moet in de genen van de organisatie zitten, het behoort een natuurlijk onderdeel te zijn van de merkpersoonlijkheid en de identiteit. Alleen als MVO net zo authentiek is als de organisatie zelf, dan vormt dit een stuwende kracht voor de reputatie.Zelfwaardering en reputatiemanagement
Rendement, resultaat, naamsbekendheid, reputatie en breinpositie hebben een direct relatie tot elkaar. Vreemd dat er nog steeds organisaties zijn die zich daar niet bewust van zijn. Dat bij tegenvallende resultaatontwikkeling direct naar de kaasschaafmethode wordt gegrepen en gestart wordt met het snijden in de kosten. Dat zegt meer over de zelfwaardering voor de reputatie dan het bewust managen van de kwaliteit ervan.

Breinpositie
Een breinpositie is de positie die een merk of een organisatie in het brein van de doelgroep inneemt. Hoe hoger op de lijst hoe groter de kans dat het merk of de organisatie in een aankoopproces spontaan wordt meegewogen. Als de reputatie dan ook nog eens hoge ogen scoort ligt de bal voor het open doel. Het is dan een kwestie van inschoppen. De rol die MVO daarbij inneemt wordt steeds nadrukkelijker. Het is geen kwestie meer van wat kost het en wat levert het op, maar veel meer wat doet het met mijn reputatie. Door de milieuschandalen van de 80-er en 90-er jaren van de vorige eeuw en de financiële crisis van 2008 en 2009 zijn burgers anders naar organisaties gaan kijken. Wat voorheen onaantastbare bastions leken worden nu gezien als vernietigers van onze planeet of als zakkenvullers op de financiële markten. De burger staat op de bres en schreeuwt om transparantie, openheid en eerlijkheid. Daar niet aan voldoen leidt tot reputatieschade met alle gevolgen van dien. Dat de grote, soms mondiaal opererende, organisaties als eerste op de korrel worden genomen is niet vreemd, want hun publieke zichtbaarheid is immens groot. Toch ontkomen ook de lokale en regionale ondernemingen niet aan de roep om verantwoord om te gaan met milieu, grondstoffen, energie en onze leefomgeving. Tegelijkertijd mag MVO geen doekje voor het bloeden zijn, het afkopen van milieubelastende activiteiten door ergens anders een paar bomen te planten. Immers MVO is meer dan ‘groen’ ondernemen.

Authenticiteit: practice what you preach
Bewuste sturing op MVO betekent dat de organisatie zich bewust is van haar maatschappelijke functie. Winstgevendheid en groei hebben mede tot doel om op mondiaal niveau een wezenlijke bijdrage te leveren aan het verbeteren van de welvaart en leefomstandigheden van alle wereldburgers. Dat geldt ook voor het bewust omgaan met grondstoffen, natuur en milieu. En net zoals de unieke cultuur van een organisatie behoort MVO een authentiek en eerlijk onderdeel te zijn van de totale bedrijfsvoering. Het is een tweede natuur van de organisatie. Het zijn niet alleen de woorden van de CEO, maar het is het natuurlijke gedrag van iedere medewerker.

Identiteit en merkpersoonlijkheid
De identiteit is het wezenlijk ‘ik’ van de organisatie. Het zijn de symbolen, de communicatie en het gedrag die daarmee de merkpersoonlijkheid vormen. De merkidentiteit is de kern voor het imago (zie figuur 1) en de reputatie. Het grensvlak tussen imago en reputatie is marginaal. Waar imago vaak over de globale beeldvorming gaat, heeft reputatie meer te maken met vertrouwen op basis van het gedrag van de organisatie. Bouwen aan een merkpersoonlijkheid die doelbewust gericht is op MVO is primair bouwen aan het gedrag van de organisatie. Immers de organisatie moet waarmaken wat zij belooft en dat gaat verder dan communiceren.

 
   Figuur 1. Verwerking identiteit in ons brein.

MVO schreeuw je het niet van de daken, het zit in de genen en dat ervaar je binnen iedere vezel van de organisatie. Een goede MVO-reputatie realiseer je niet alleen door er over te communiceren, maar vooral door je ernaar te gedragen. Een mooi voorbeeld daarvan is de Rabobank. Begin 2009 behaalde de Rabobank de 2^de plaats binnen de top 30 van Nederlandse organisaties met de beste reputatie. Zonder dat de Rabobank in al hun communicatie expliciet hierover communiceert zijn het juist de MVO-componenten waarop zij excelleert (zie figuur 2).

Figuur2.  Reputation drivers en nationale scores (Reputation Intitute 2011)

Dat wil niet zeggen dat je niet over je MVO-visie moet communiceren, maar het moet een integraal onderdeel zijn van de totale communicatie van de organisatie. Het moet door de doelgroep ervaren worden als een natuurlijk geheel dat logisch aansluit op de perceptie die zij van de organisatie heeft. Transparant communiceren, zonder voorbehoud.

Transparante communicatie
De roep om transparantie wordt de komende jaren alleen maar groter, maar wat is transparantie. Letterlijk betekent het doorzichtig. Het is belangrijk om vanuit alle invalshoeken te kunnen waarnemen wat de organisatie van plan is te gaan doen. Transparantie betekent ook terug kunnen kijken, kunnen beoordelen wat de organisatie heeft gedaan en kunnen controleren of datgene wat er is gezegd wordt waar gemaakt of strookt met de realiteit. Heldere en transparate communicatie is cruciaal en een strikte voorwaarde om het vertrouwen te (her)winnen. Het draagt bij aan de gewenste beeldvorming over de organisatie en plaatst deze in de juiste context. Met doelbewust communicatie geeft de organisatie sturing aan de reputatie.

Meten is weten
Als MVO in hoge mate bijdraagt aan de reputatie van de organisatie is het belangrijk om te weten hoe je snel en doeltreffend de gewenste en de werkelijke reputatie in beeld brengt. Daarvoor is er op basis van de internationaal erkende RepTrak^TM (zie kadertekst RepTrak^TM) een reputatieonderzoeksmethode ontwikkeld. Dit is een onderzoeksmethodiek die snel en effectief van alle voor de organisatie relevante stakeholders de reputatie in kaart brengt. Dit gebeurt aan de hand van 7 reputation drivers (dimensies) met binnen elke driver een aantal attributen. (zie figuur 3.) Drie van de zeven dimensies hebben direct betrekking op het MVO-karakter van de organisatie.

Figuur 3. Reputatieprofiel en Reputatiescan.

Aan de hand van dit model wordt er, voorafgaande aan het onderzoek, een gewenst reputatieprofiel vastgesteld. Het reputatieprofiel geeft in essentie aan in welke mate de organisatie op de verschillende attributen beoordeeld wil worden. Het is een intern gewenst waardeoordeel door de externe stakeholders.

Het externe reputatieonderzoek (reputatiescan) brengt op heldere wijze de beeldvorming bij de voor de organisatie relevante stakeholders in beeld. Tijdens het onderzoek wordt per attribuut naar het belang gevraagd, ofwel hoe belangrijk vindt de stakeholder dat de organisatie veel aandacht aan een bepaald attribuut besteedt. (zie figuur 4)

Figuur 4. Belang versus waardering.

De resultaten van het onderzoek helpen organisaties om hun bedrijfsvoering en hun communicatie aan te laten sluiten op de wensen van de verschillende stakeholders. Bovendien heeft de organisatie een goed inzicht in de mate waarop het MVO-karakter wordt herkend en gewaardeerd.

Toegevoegde waarde MVO
Als de organisaties MVO echt integreert binnen de bedrijfsvoering draagt dat in hoge mate bij aan het versterken van de reputatie. Organisaties met een sterke positieve reputatie genieten de voorkeur zowel bij het grote publiek als binnen de zakelijke markt. Dat MVO daarin een steeds dominantere rol gaat spelen leidt geen twijfel. Daarin zit nu de winst, en het bevordert de communicatie met alle relevante stakeholders. Zo levert MVO echt toegevoegde waarde aan de organisatie.

De wijk Oosterwei in Gouda was vaker het decor van onlusten. Als de politie in Gouda niet laat zien wie de baas is op straat, dreigen rellen een keer uit de hand lopen waardoor zwaargewonden of zelfs doden zullen vallen. Dat vreest Arnold Jue, fractievoorzitter van Gemeente Belangen Gouda (De Telegraaf).

Gouda wordt geteisterd door Marokkaanse crimineeltjes. Terwijl Marokkanen ‘slechts’ 9 procent van de bevolking uitmaken in de Zuid-Hollandse stad, heeft een op de drie misdadigers in Gouda deze afkomst; het hoogste aandeel van alle Nederlandse gemeenten (Elsevier).

het nieuwe initiatief:

De gemeente Gouda gaat overlastgevende Marokkaanse jongeren vechtsportles geven. De aanpak, die in september start, moet leiden tot minder overlast in de wijken en een groter gevoel van veiligheid bij Gouwenaars. Volgens Jurgen Huizinga van het Nederlands Instituut voor Vechtsport & Maatschappij is de vrees dat de agressieve jongeren de geleerde vechtsporttechnieken zullen misbruiken, ongegrond. Volgens Huizinga krijgen de jongeren een gedragstraining en leren ze hun agressie beter in de hand te houden. Eerdere ervaringen met de aanpak zouden dat hebben uitgewezen.

hoe reageert de gemiddelde lezer:

Sommige denken primair aan een grap. Anderen worden meteen wit heet. Hoe kun je nu zoiets toelaten bestuurders van de Gemeente Gouda, zal bij velen op het netvlies komen. Dat is toch de kat op het spek binden? Dit is vragen om ellende? De jongeren die in het oude gedrag vervallen, zullen de aangewende technieken gebruiken om weerloze burgers aan te vallen. Enzovoort.

wat wil de gemeente Gouda:

Dat de problemen met criminelen en probleemjongeren worden opgelost en dat Gouda letterlijk en figuurlijk (reputatie) van het probleemjongeren juk wordt verlicht.

de aanpak:

Dat sport verbroedert en een kans heeft, in combinatie met een gedragstraining, om ontspoorden op het pad te krijgen dat geloven de meesten mensen wel. Hoewel er regelmatig onderzoeken worden gepubliceerd dat zomer-, vakantie en trainingskampen weinig rendement opleveren bij deze criminele doelgroep. Kom dan bijvoorbeeld met een bootcamp naar van Gouda naar Zuid Duitsland, door het Zwarte Woud of naar Polen. Of een andere sportieve inspanning in combinatie met gedragstraining, maar niet naar vakantieoorden.

de communicatie:

Iedereen zal begrijpen dat de communicatie; Gouda traint criminelen in vechtsport, NIET werkt. De lancering van dit initiatief, is communicatief onvoldoende doordacht en niet goed begeleid. Het is geen sinecure om zo’n boodschap goed te laten landen. De betere keuze was om dit niet te doen. De reputatie van Gouda is slecht en deze misser raakt het imago direct. Aanpak van het probleemjongeren in Gouda zou hoog op de agenda moeten staan en de uitvoering is een taak van het bestuur en de ambtenaren van Gouda. Iedereen moet hierin samenwerken, ook de afdeling communicatie. Het lanceren van zo’n spraakmakende gevoelige campagne in de komkommertijd heeft voor- en nadelen. Het wordt nauwelijks opgemerkt, of juist opgeblazen. Reken als het om Gouda gaat op het laatste!

voetnoot:

De kat op het spek binden; de uitdrukking is één van de voorbeelden die van oorsprong andersom bedoeld zijn, want wat het eigenlijk hoort te zijn is de spek op de kat binden. Dit deed men in de middeleeuwen ter vermaak van de honden zodat deze genoeg beweging kregen. Wat er met de uitdrukking bedoeld wordt is dat je de verleiding heel groot maakt voor iemand.

© Copyright 2011 Carevolution

photocredit: Reuters

 NEE, dit komt met grote mate van zekerheid aan het licht. Welk licht bij Airbus heeft dit besluit genomen en zou de directeur Communicatie van Airbus daar enige invloed op hebben gehad?

casus

De Airbus 380, het grootste vliegtuig ter wereld, reed tijdens het taxiën tegen een gebouw op Le Bourget aan, waardoor de rechtervleugel zwaar beschadigt raakte. Click op de foto van Reuters. Het paradepaardje van Airbus, met de opdruk ‘Love at first flight’,  kon gisteren niet niet deelnemen aan de traditionele flypast door de beschadiging.  Er kunnen tussen de 500 en 800 mensen aan boord, 40 procent meer dan in een Boeing 747. Het toestel maakt bovendien minder lawaai en heeft een beter brandstofverbruik per passagier.

Pijnlijk als het vliegtuig na het taxiën met een beschadigde vleugel op het vliegveld staat. Welke beslissingsopties heb je dan als Airbus? De luchtvaartshow trekt meer dan 2.100 exposanten uit 45 landen. De bezoekers zijn luchtvaart professionals en media vertegenwoordigers. Door het vliegtuig elders op het terrein te parkeren, ontrek je het niet aan pers of vliegtuigspotters. M.a.w. de beschadigde vleugel komt toch in beeld. En zelfs meer prominent als het vliegtuig buiten het zicht van bezoekers wordt gehouden. Het Financieele Dagblad had dit nieuws met een foto op de cover pagina van de krant van gisteren staan!

Dus dit is de minst voor de hand liggende optie en deze afweging moet het Airbus management ook hebben gemaakt. De directeur Communicatie had deze optie resoluut van de hand moeten wijzen. Transparant en eerlijk communiceren zijn basis ingrediënten voor een relatie met de media maar ook, en minstens zo belangrijk, met al die luchtvaart professionals (o.a. klanten en prospects) die Le Bourget bezoeken. De beschadigde vleugel had kunnen worden afgedekt en de taxie-fout kunnen worden toegelicht, daar mee was het nieuwsmoment ontkracht en kon het paradepaardje, de A380, toch worden getoond. Bijvoorbeeld met een enorme pleister op de vleugel, dat zou wereldpers hebben gehaald met een positieve (humoristische) associatie.

Iedereen begrijpt dat verkeerd taxiën, indien uitgelegd, niet wordt geassocieerd met slecht ontwerp of constructie. Een communicatiemisser van een industrie waarin reputatiemanagement van grote waarde is. Nu gaat het niet meer over ‘Love at first flight’. Maar blijft sudderen; ‘Hide and flee’.

© Copyright 2011 Carevolution

Ryanair stuurt vakbond concurrent rozen

De Ierse prijsvechter Ryanair heeft een bos rozen naar de vakbond van concurrent TAP Air Portugal gestuurd als bedankje voor de aankondiging van een staking tijdens het drukke komende vakantieseizoen. Dat liet de luchtvaartmaatschappij afgelopen vrijdag weten.

De vakbond kondigde eerder deze week een grootscheepse staking aan. De medewerkers van de Portugese staatsmaatschappij leggen het werk voor tien dagen neer, ergens tussen 18 juni en 29 juli. Het personeel staakt uit protest tegen maatregelen om cabinepersoneel op vluchten te verminderen. Het boeket bestaat uit tien rozen, voor iedere stakingsdag een, aldus Ryanair.

De luchtvaart industrie heeft vaker te maken gehad met humorvolle reclame en communicatie, waar de prijsvechters steevast de oude orde onder de duiven schieten. Bijvoorbeeld;

De naaktreportage met KLM-stewardessen in het juli Playboy nummer greep Easyjet aan voor een eenmalige Playboy-campagne die uit twee losse advertenties bestond. De eerste is een helemaal KLM-blauwe pagina met daarin de tekst: “Tja, de ene luchtvaartmaatschappij staat bekend om haar uitgeklede stewardessen”. En op de tweede EasyJet-oranje pagina volgt de clou: “En de andere om haar uitgeklede prijzen”.

Of de witte (KLM) zwanen die de trap van een Easyjet-toestel oplopen en tegen elkaar zeggen dat je voor dat geld toch niet zelf naar Londen gaat vliegen.

communicatie en reclame

Reclame is een marketinginstrument waarin communicatie tussen merk en klant centraal staat. Goede reclame blijft hangen, prikkelt (breinpositie) en zet aan tot koop of merkbekendheid. De boodschap zet aan tot een actie (koop of merktrouw) die te meten is. Oftewel een actie van het merk en een reactie van een klant, zodat de communicatie cirkel rond is.

Bij corporate communicatie geldt dezelfde cirkel. De onderneming communiceert met haar stakeholders en verwacht een stakeholder afhankelijke reactie. Dat ondernemingen voorzichtig zijn in wat en hoe ze communiceren is evident. Humor kan, in bepaalde gevallen, bijdrage aan het communicatie doel. Een glimlach bij de ontvanger van de boodschap leidt tot sympathie en aandacht. Humor bestaat uit twee delen. Aan de ene kant is er sprake van een herkenbare situatie (een soort emotionele binding met het onderwerp) en aan de andere kant wordt er een verwachtingspatroon doorbroken. En dit doorbreken met een kernwaarde van de onderneming (punctueel en goedkoop vliegen) maakt humor heel effectief. In het voorbeeld hierboven; een bos rozen naar de vakbond van concurrent TAP Air Portugal. De vakbonden zijn de gedoodverfde stakeholders van vliegtuigmaatschappijen en zij helpen Ryanair aan meer klandizie door te staken in het hoogseizoen.

Meestal zijn het de stoutste jongetjes van de klas, de durfals, de underdogs, die humor in de gehele communicatie strategie durven in te zetten w.o.; Routemobiel in ANWB wegenland, Bavaria bier met Bavaria Babes in  het FIFA toernooi, Binck Bank vs de grootbanken en DITZO vs de verzekeraars. Deze voorbeelden zijn voornamelijk reclame voorbelden.

Kent u corporate communicatie cases waarbij ondernemingen humor durven te gebruiken om de boodschap te versterken, dan nodig ik u uit om deze te hier met de lezers van ReplyToall te delen, onder het invulveld; ‘Reageer’.

© Copyright 2011 Carevolution