Cultuurverandering bij banken kan vertrouwen herstellen.

“Dit nooit meer” roept minister Bos vorig jaar over de kredietcrisis. Met deze uitspraak wilde hij in juli 2009 aandacht vragen voor de noodzaak van fundamentele wijzigingen in het banksysteem in Nederland in plaats van “meer toezicht hier, meer regelgeving daar”[i]. Maar wat zijn fundamentele wijzigingen binnen het bankwezen die de laatste anderhalf jaar zijn doorgevoerd?

Zijn dat wijzigingen die zich richten op de oorzaak van de bankencrisis of op het aanpakken van de symptomen? Het laatste lijkt nu in gang gezet met meer toezicht en regelgeving. Dit is duidelijk merkbaar door een toename van risicomanagement en compliance met de focus op governance. In het rapport ‘naar herstel van vertrouwen’[ii], waar de hervormingen binnen banken op gebaseerd zijn, wordt het woord cultuur twaalf keer genoemd en in het rapport van de commissie Scheltema[iii] wordt nog eens benadrukt dat de cultuur essentieel is voor het goed functioneren van een bank. Genoeg redenen om, bekeken vanuit antropologisch perspectief, dan ook de oorzaak en oplossing voor de vertrouwenscrisis te bespreken: cultuur binnen banken. Hoewel cultuur op dit moment binnen het bankwezen wordt gezien als onderdeel van governance verdient het aandacht als apart onderwerp, omdat cultuur meer is dan governance: het is wat mensen onderdeel van deze cultuur delen[iv]. Waar governance alleen de formele cultuur van een bank vertegenwoordigt, is het voor een duurzame oplossing vooral van belang om de informele cultuur nader te bekijken.

Het is crisis omdat het oude vertrouwde niet meer werkt. Het is tijd om op een andere manier te kijken naar wat hier eigenlijk aan de hand is en een duidelijke aanpak als oplossing op te pakken. Doel daarvan? Een duurzame verandering in de cultuur van het bankwezen realiseren zodat een volgende, vergelijkbare crisis voorkomen kan worden. Laten we daarvoor eens kijken naar symptoom- en oorzaakbestrijding en het belang van verbinding.

Sorry voor negeren van symptomen

Floris Deckers was de eerste die publiekelijk sorry zei voor het negeren van de symptomen. Hij zei letterlijk: “ik heb genoeg aanleiding gehad om nadrukkelijk te wijzen op symptomen waar ik me ongemakkelijk bij voelde. [..] Dat ik het ongemakkelijke gevoel, dat ik daarbij had, niet breder uitgemeten heb, verwijt ik me, en vind ik ook verwijtbaar.”[v]. Symptomen waar hij op doelde waren bijvoorbeeld hoge bonussen en effecten met een onterechte triple-a rating. Dit soort ‘bekentenissen’ en onderzoek naar de crisis heeft tot gevolg gehad dat er nu diverse veranderingen worden doorgevoerd in het bankwezen. Sinds 1 januari van dit jaar worden er door de Code Banken[vi] richtlijnen aan het bankwezen opgelegd voor risicomanagement, bonus structuur en governance. Het doel van deze richtlijnen is dat symptomen worden aangepakt en een bank meer klantgericht en omgevingsbewust gaat werken en uiteindelijk minder risico neemt voor alle betrokkenen, inclusief de samenleving als geheel. Maar symptomen van wat? Wat is de oorzaak van deze symptomen?

Oorzaak is een vertrouwenscrisis

In lijn met Herman Wijffels[vii] zien wij de oorzaak van de huidige financiële crisis als een vertrouwenscrisis. Het tanend vertrouwen van CEO’s in hun personeel, van de medewerkers in hun bestuur en van de maatschappij in banken heeft ervoor gezorgd dat het oude bankensysteem is omgevallen. Het systeem van een bank, gecreëerd als een eigen wereld van speculatie, is bedacht en in stand gehouden door mensen. In dit systeem is het irrationele door de ratio in een model gegoten. Een model dat niet met zijn tijd meegaat en geen verbinding heeft met het heden en de toekomst. En dat brengt risico’s met zich mee. Zoals Ligtvoet[viii] bijvoorbeeld aangeeft: “Als cijfers en modellen de complexe realiteit gaan vervangen ontstaat het risico dat ze verkeerd geschat of ingezet worden, omdat ze los van de context komen te staan en ‘gefragmenteerd’ zijn”. Door het in toenemende mate werken met modellen en indicatoren, zoals in het bankwezen gebruikelijk is, zijn bankmedewerkers vervreemd geraakt van de functie van een bank in de maatschappij. Vervreemd van (de betekenis van) de producten die ze leveren en van de impact hiervan op de dagelijkse praktijk van de klant. Dit laatste is echter wel degelijk belangrijk voor de economie, voor de maatschappij als geheel en voor een bank om maatschappelijk verantwoord te opereren. 

Wat volgens ons centraal zou moeten staan in reactie op de crisis is de vraag hoe vertrouwen en verbinding met alle betrokkenen terug te brengen is. Dit  zodat een vergelijkbare crisis voorkomen kan worden en banken winst kunnen maken mèt een gezonde visie op de maatschappij. En met een duidelijk doel in diezelfde maatschappij. Dit is misschien niet makkelijk, maar het is zeker mogelijk en de behoefte is er. Dit blijkt o.a. uit het artikel in Het Parool[ix] waarin wordt geadviseerd om regulerende maatregelen (symptoombestrijding) op een laag pitje te zetten zodat de economie niet belemmerd wordt in haar groei. Dit kan ook, omdat deze maatregelen vanzelf van minder belang worden waardoor symptoombestrijding niet meer noodzakelijk is, omdat de oorzaak van de crisis (lees: vervreemding, ofwel cultuur zonder verbinding) wordt aangepakt. Maar hoe bestrijd je vervreemding?

Echt transformeren

Volgens Wijffelsvi moeten we de oplossing voor de crisis zoeken in het verbeteren van de kwaliteit van verbinding. Verbinding tussen mensen onderling en tussen de mensheid en de aarde. Zoals blijkt uit het verhaal van een adviseur in het kader is verbinding terugbrengen met de klant heel belangrijk wil de bank zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. 

Een adviseur vertelt:
Als hypotheekadviseur kwam ik regelmatig bij de mensen thuis. Heel veel nieuwe klanten woonden nog in een huurhuis en wilden graag naar een koophuis. “Omdat we groter willen gaan wonen en jullie kunnen me vast een goedkope aanbieding doen…” hoorde ik vaak. En dat was ook zo. Het was ook goedkoop de eerste jaren en ik wilde graag mijn bonus scoren dus wie ben ìk dan om te vragen of ze het ook echt konden betalen? Als het hoofdkantoor akkoord gaf konden ze wat mij betreft tekenen. Ik heb verder niet nagedacht of ze het over zes jaar met een hogere rente ook nog konden betalen. Ik wist het natuurlijk wel maar daar werd bij ons niet over gepraat. En ja, die mensen zitten nu in de problemen, ja…

Maar hoe doorbreek je de vervreemding en breng je verbinding terug in een organisatie? Door te kijken en luisteren naar wat er werkelijk in een organisatie gebeurt en via menselijke processen als zin- en betekenisgeving de menselijke maat weer terug in de organisatie te brengen. Dit zijn nieuwe begrippen in de discussie rondom cultuurverandering bij banken.

Ligtvoet vii definieert betekenis geven als het wat en zingeving als het waarom. Door betekenis te geven aan bijvoorbeeld werk krijgen mensen een gevoel van verbondenheid met de wereld om hen heen. In een maatschappij waarbij het steeds meer draait om het individu is het werk een belangrijke bron van gemeenschap en verbondenheid. Zingeving ligt dicht tegen betekenisgeving aan en brengt mensen in beweging. Als we ergens de zin, het nut of de juistheid van zien of benadrukken, motiveert dat. Het kan dienen als een intern, maar ook als een extern kompas. Zo kan duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen bijvoorbeeld gezien worden als zingeving-in-de-praktijk: intrinsieke richtlijnen die helpen te bepalen welke (maatschappelijke) koers een organisatie wil varen. Om als organisatie verbinding met maatschappij en klant op te bouwen, te toetsen en te behouden, zijn betekenis- en zingeving dus erg belangrijk. Het is verbazingwekkend dat hier in organisaties zo weinig aandacht aan wordt besteed. Bovendien worden concepten als business spiritualiteit vaak gezien als hype, een marketing tool of een abstract begrip zonder handen en voeten. De vraag is dan hoe er concreet naar een duurzame bedrijfsvoering in het bankwezen toegewerkt kan worden? Uit onderzoek bij de Belastingdienst[x] is gebleken dat die vervreemding op de werkvloer doorbroken kan worden. Met een simpel en eeuwenoud gebruik van verhalen -storytelling -worden zin- en betekenisgeving in organisaties zichtbaar en kan een cultuurverandering op gang gebracht worden.

Storytelling als oplossing

Volgens Tesselaar[xi] zijn verhalen zingevingsinstrumenten. Door elkaar verhalen te vertellen geven we –real time- zin aan ons werk en kennen we betekenis toe aan situaties. Als management echt wilt weten wat er in de organisatie omgaat is het noodzakelijk om open te staan voor “geleefde” verhalen die er doodgewoon zijn. Die verhalen geven een doorkijkje naar wat er werkelijk speelt in een organisatie. Ze maken expliciet wat de realiteit èn de cultuur van de organisatie is. De kunst is om van geleefde verhalen, zoals die in het kader, naar het formele verhaal te komen binnen een organisatie. Dat verhaal moet authentiek zijn en door de leiding vertelt worden. Door het managementverhaal goed te kaderen (framen) kan de formele boodschap naadloos aansluiten op de geleefde verhalen.  Het effect is dat verbinding ontstaat tussen de realiteit (geleefd) en de droom (visie en doel). Zo verbinden verhalen de formele met de informele organisatie, het verleden (basis) met het heden (strategie) en de toekomst (doel) en het management met medewerkers en stakeholders. Het geeft de context waarover Ligtvoet spreekt. Op deze manier wordt storytelling ingezet om zin- en betekenis te geven aan een verandering en de verandering te realiseren. Gebaseerd op de realiteit en niet op rationele fictie van het management. Elke leider kan dit door vertrouwen te geven aan medewerkers en zelf geleefde verhalen te durven vertellen (narratief klimaat). Door verhalen te willen horen en herkennen (verhaalgevoeligheid). Door verhalen als de waarheid van de verteller te accepteren en er anoniem mee om te gaan (narratieve intelligentie[xii]). Het authentieke verhaal vertelt zichzelf door en de verteller geeft daarmee vanzelf zin en betekenis aan de management boodschap. Door die dynamiek van storytelling verandert de organisatie aantoonbaar. Op deze manier zal de cultuur bij banken met behulp van  storytelling weer draaien om verbinding en vertrouwen binnen èn buiten de organisatie: in elkaar, in het management, in toezichthouders, in de klant en in de bank.

 Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel door:
Yvonne Verschure, Brigitte Ligtvoeten Suzanne Tesselaar, Stories of Change


[i] Wouter Bos, NRC Handelsblad, 11 juli 2009

[ii] Naar herstel van vertrouwen, Adviescommissie Toekomst Banken, April 2009

[iii] Rapport van de commissie van onderzoek DSB bank, 23 juni 2010

[iv] Yvonne Verschure, Knowledge creation at the University of San Carlos, Master thesis Cultuur, Organisatie en Management, Vrije Universiteit, 2006

[v] Floris Deckers, NRC Handelsblad, 16 maart 2009

[vi] Code voor banken, 9 september 2009

[vii] Herman Wijffels, Schepper & Co, 15 december 2008

[viii] Brigitte Ligtvoet, Wat is er aan de hand in organisatieland?, Master thesis Cultuur, Organisatie & Management, Vrije Universiteit, 2009

[ix] Banken slaan alarm over strengere regels, Het Parool, 11 juni 2010

[x] Brigitte Ligtvoet, Suzanne Tesselaar en Yvonne Verschure, KROM 1 en 2, 2008-2009

[xi] Suzanne Tesselaar, The story of a KISS, Master thesis Corporate Communication, Erasmus Universiteit, 2005

[xii] Suzanne Tesselaar, Annet Scheringa, Storytelling Handboek, Uitgeverij Boom, 2008

Stuur door naar een relatie

4 reacties op “Cultuurverandering bij banken kan vertrouwen herstellen.”

  • Beste,

    Als ik alles wat er intussen over geschreven is lees (inclusief dit verhaal), en alles op een hoop gooi, blijf ik nog steeds met een onbehagelijk gevoel zitten. De weegschaal slaat nog steeds de verkeerde kant uit. Riepen de beleidsmakers in de jaren 30 na de beurscrash in 1929 en de feitelijk daaruit volgende 2e wereldoorlog, omdat niemand meer iets te makken had, ook niet dit nooit meer!? De conclusie kan intussen worden getrokken dat er in de periode tussen de oprichting van de Verenigde Naties in 1945 en nu op dit vlak nog steeds niets geleerd is door overheden, beleidsmakers en banken. Men heeft nog steeds geen lering getrokken uit die tijd en recentelijk ontwikkeling en men gaat dat ook niet doen. Daarvoor is de materie voor de meeste overheden te complex en heeft men te veel internationale (eigen)belangen her en der in de wereld. Nog steeds wordt er door overheden én banken willens en wetens ‘getoverd’ en gestuurd met (theoretische)getallen, (halve)waarheden en vooral eigengewin. In dit kader verwijs ik graag naar diverse artikelen welke met grootte regelmaat hierover in het Financieel Dagblad verschijnen. Graag verwijs ik hierbij naar een typerend voorbeeld op de weblog van Herb Prooy http://blogs.fd.nl/herbprooy/ over de extreme zelfverrijking van een ABN Amro functionaris. Geconcludeerd kan worden dat de overheden nog steeds ernstig tekort schieten en geen harde maatregelen durven te nemen. Is de Euro nu wel dat succes wat men er van verwacht (heeft)? Hoeveel heeft de gemiddelde burger in de EU niet ingeboet aan koopkracht en wat heeft de EU daaraan gedaan? Een paar maanden na invoering van de Euro was er vanuit de samenleving al kritiek op achteruitgang in koopkracht door de prijsontwikkeling van goederen en diensten maar de Nederlandse overheid was hiervoor ‘doof’ met als gevolg dat alles in 10 jaar tijd meer dan verdubbeld is in prijs. Kenmerkend zijn de bij de huidige voortdurende economische onzekerheid de toenemende tegenstellingen (meningsverschillen) tussen Europa Nationale overheden onderling, overdreven reacties van sommige lieden bij de EU die Roomser zijn dan de Paus en een overdreven grootte mate van Politieke correctheid ten dag spreiden net of we daarop zitten te wachten. Nationale overheden en ‘Brussel’ vegen telken malen (doelbewust?) het toenemend sluimerende onbehagen over geld verslinding en politieke moraal bij EU burgers weg. Bij een verder escalatie en/of eerstvolgende nieuwe beurscrash of andere ‘kink in de kabel’ zou het wel eens snel afgelopen en over kunnen zijn met onze Euro en de EU met alle gevolgen van dien. 

  • Wat levert dit artikel op? Het is een idee hoe het zou moeten zijn, maar biedt geen handvat hoe daar te komen. En juist dat hebben we nu nodig.
    Viavia heb ik aardig zicht op de verbinding die Gerrit Zalm heeft met zijn organisatie. Of liever gezegd: het gebrek daaraan. Een voorbeeld dat publiek is, is zijn veroordeling van de PVV, daarbij voorbijgaand aan de medewerkers en klanten van ABN Amro die PVV hebben gestemd. Intern zijn veel meer voorbeelden van deze “ivoren toren” bekend.
    Slechts een enkeling heeft het mandaat om bij Zalm naar binnen te lopen om een “story te tellen”; en die doet het kennelijk niet. Dus: waar te beginnen in het geval van zo’n politieke benoeming die leidt tot vervreemding in plaats van verbinding?

  • Hoe kan ik banken vetrouwen als zij bij fusies en overnames uitsluitend juridische en financiele aspecten meenemen?

    Onlangs sprak ik met een afdeling van een grote bank, die namens die bank voor vele miljoenen per jaar aan overnames en fusies begeleid. Zij gaven ruiterlijk toe geen onderzoek naar cultuur te doen. Passen beide bedrijven wel bij elkaar?   “Wij gaan tot de deal”. Pas als de deal gesloten is adviseren wij rond cultuur aspecten, werd mij verteld. Dat het kalf dan al verdronken is, is jammer “wij gaan tot de deal “.

    Dit ondanks, dat zij bevestigen, dat 70% van de fusies en overnames met name vanwege culturele verschillen niet opleveren wat was verwacht.

    Hoezo cultuurverandering bij banken kan vertrouwen herstellen. Banken weten het wel, maar willen niet.

  • Eens met Bart dat banken het wel weten. Daar wil ik naast stellen dat zij niet uit hun eigen systeem KUNNEN stappen. Een individuele  werknemer kan het systeem van targets niet veranderen, noch dat een CEO onder de aandeelhouders waarde uit kan, zij moeten twee sporen volgen, aardig zijn en gaan voor de deal, met na mij de zondvloed.

    Kort door de bocht genomen zou je kunnen stellen dat de banken er zelf ook geen vertrouwen in hebben en dat ook zij onderdeel zijn van het financiële systeem. Het systeem is van niemand en er is geen iemand die aangesproken kan worden om een verandering in gang te zetten!

    De verandering zit niet meer in de top, het zal van onderaf moeten komen, jawel, van de klant zelf, want die houdt het systeem in stand door zijn/ haar geld daar te brengen en te halen. De coöperatieve structuur is een voorbeeld van hoe de zaken van onderaf gezond gehouden kunnen worden. Klinkt als terug naar af, niet de bedoeling, maar het zoeken naar andere vormen lijkt mij handiger dan tegen een betonnen muur oplopen.

Reageer

(zal niet zichtbaar zijn)

Als u uw reactie geplaatst heeft kunt u de reactie nog 30 minuten aanpassen. Klik hiervoor op "Bewerk reactie".

Vorige artikel:
Volgende artikel:

Laatste reacties