Cultuur, spiegel van de organisatie

Een sterke organisatiecultuur kan een belangrijk bindend element vormen. De cultuur vindt haar oorsprong in onder andere de historie van het bedrijf (oprichters, leidersfi­guren, fusies, verhuizingen, beleidswijzigingen), de branche en het type markt waarop men actief is. Cultuur is de wijze waarop mensen met elkaar omgaan, de doelen die zij gezamenlijk nastreven of de waarden die worden gedeeld. Bij cultuur behoren een bepaalde taal, rituelen, symbolen, ceremonies, mythen, legenden en helden. Maar een cultuur kan ook verlammend werken.

Vaak is het management zich niet of onvoldoende bewust van het effect van de cultuur op de prestaties van de organisatie. Hoe komt het dat onder schijnbaar dezelfde omstandigheden twee op het oog vergelijkbare organisaties toch totaal verschillend presteren?

Externe omstandigheden kunnen dan wel gelijkwaardig zijn, maar de interen omstandigheden, de cultuur, verschillen vaak in hoge mate. Waar de ene organisatie in staat is om maximaal rendement uit zijn inspanningen te behalen blijft het voor de andere woekeren. De kans is heel groot dat het voorwaardenscheppend beleid van de succesvolle organisatie aanmerkelijk beter is ontwikkeld dan bij de zich voort ploeterende organisatie het geval is. Producten en diensten kun je kopiëren, cultuur niet.

Groepsdynamiek

Cultuur is voor sommige zweverig, ontastbaar of niet te managen, voor anderen is dit het wezenlijke ik van de organisatie. Daarin zit nu juist het verschil. Laat twee mensen samenwerken en er ontstaat een cultuurtje, laat een groep samenwerken en er ontstaat een groepscultuur. Een organisatie is een groep mensen die, als het goed is, een gezamenlijk doel na streven. In de kern wil ieder individu van zo’n groep lekker in z’n vel zitten en een maximale prestatie leveren aan het gewenste resultaat. De omstandigheden binnen die groep moeten dan wel kloppen en aansluiten bij de persoonlijke belevingswereld. Als daarin een juiste fit is ontstaat vanzelf een gezonde groepsdynamiek die er toe leidt dat de groep als geheel beter presteert als de som der delen.

Schouderklop

Dat klink logisch, maar waarom werkt het dan niet altijd zo? Om te beginnen zou het goed zijn dat managers zich veel bewuster zouden moeten zijn van de cultuur binnen hun organisatie. Hoe is die ontstaan, wat zijn de gezamenlijke drijfveren of waarom zijn die er juist niet. Wat bindt mensen en wat kan ik als manager doen om een bindend element te creëren. Belangrijk is dat het management zich bewust is dat een organisatie een organisch geheel is, ofwel uit mensen bestaat. Gebouwen, kantoren, machines e.d. zijn hulpmiddelen om de mens te helpen zijn taken uit te voeren, niets meer en niets minder. Het zijn niet de primaire voorwaarden voor succesvol ondernemen. Primair binnen succesvol opererende organisaties staat de erkenning en herkenning van de persoonlijke prestaties van het individu. Het is al zo vaak verteld, een schouderklop doet veel meer dan die extra 50 euro aan het eind van de maand bij het salaris. En toch…, hoe vaak geeft u als manager die schouderklop of dat compliment aan uw medewerkers. Hoe vaak zegt u tegen uw groep dat ‘we’ het allemaal weer perfect hebben gedaan. Want als het management geen oog heeft voor de prestaties van het individu en de groep, dan hebben de mensen geen oog voor de gewenste prestaties van de organisatie.

Signalen

Soms is het management zich niet bewust van de ontbrekende cultuurelementen die het succes van de organisatie inde weg staan. Men ervaart wel ontevredenheid onder de mensen maar kan de vinger niet op de wond leggen. Ook komt het voor dat het management de oorzaak van de falende organisatie bij diezelfde mensen neerlegt en hen gebrek aan betrokkenheid en verantwoordelijkheid verwijt. En dat heeft weer tot resultaat dat mensen zich niet serieus genomen voelen met als gevolg een nog verder afnemende betrokkenheid die zich vertaald in een afwachtende houding. Belangrijke signalen van een falende cultuur zijn het structurele ziekteverzuim, de wijze waarop medewerkers over de organisatie op feestjes praten en de mate waarin zij een extra inspanning voor een collega willen leveren. Als het ziekteverzuim structureel hoog is, de apathie groeit en op feestjes negatief over de organisatie wordt gesproken, dan is er iets goed fout. Dat is het moment om een stil te staan bij oorzaak en gevolg. Een verlammende cultuur kan vele oorzaken hebben, wisseling van management met een andere managementstijl, fusie, reorganisatie, extreem snelle groei, enz. Hoe eerder het management zich realiseert dat de cultuur aan het verkrampen is, des te sneller kan datzelfde management ingrijpen en de cultuur de goed kant uit managen. Is de cultuur ontspoort en werkt die echt verlammend voor de organisatie ontkomt de organisatie meestal niet aan gedegen onderzoek gekoppeld aan verandertrajecten. En dat kan soms jaren duren.

Kern van de cultuur

Om het maximale uit mensen te halen is er een voorwaardenscheppende cultuur nodig. Een cultuur waarin mensen weten waar de organisatie naar toe gaat, waarom bepaalde beslissingen zijn genomen, en wat er van hen verwacht wordt. De kern van een succesvolle cultuur is openheid en eerlijkheid. Interne communicatie en het gedrag van het management speelt daarin een cruciale rol. In een samenleving waarin continu wordt gesproken over het ontwikkelen van een kenniseconomie, werken organisaties met goed opgeleide mensen. Die willen weten waarom beslissingen worden genomen, die willen deelgenoot zijn van de koers en de doelstellingen van de organisatie, maar willen zich bovenal vereenzelvigen met de waarden en normen van die organisatie; weten waarvoor zij staat. Uiteindelijk vormt een sterke organisatiecultuur de basis voor de reputatie van de organisatie.

Volgende week donderdag, 13 december, ‘Symptomen bestreden, patiënt overleden!’

Stuur door naar een relatie

1 reactie op “Cultuur, spiegel van de organisatie”

  • Interessant artikel! Het blijft in mijn ogen wel van belang om cultuur niet te éénzijdig te benaderen.Het antwoord op een gewenste organisatiecultuur moet volgens mij dan ook altijd bezien worden in de context van de identiteit, organisatiestructuur en strategie van een organisatie. Er is geen enkelvoudig antwoord die algemeen geldend is.
    Frank Heesen
    Whatyousee communicatie

Reageer

(zal niet zichtbaar zijn)

Als u uw reactie geplaatst heeft kunt u de reactie nog 30 minuten aanpassen. Klik hiervoor op "Bewerk reactie".

Vorige artikel:
Volgende artikel:

Laatste reacties