Communicatie is een strategische beleidsdiscipline [artikel].

In een serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

De symboliek van de vlieger

Kite. Dat klinkt kort en krachtig. Het betekent vlieger in het Engels. Naar een vlieger in de lucht kijken mensen met waardering en respect op, net als naar een succesvol merk. Een vlieger staat alleen stabiel in de lucht wanneer hij is gebouwd volgens een doordacht ontwerp: visie en strategie. Is gemaakt van sterk materiaal en bijeen gehouden door een stevig frame: organisatiestructuur en medewerkers. Door de staart op koers gehouden: operationele effectiviteit. En de externe invloeden van zon, wind en regen zijn meegewogen: omgevingsfactoren.

Samenwerkingskracht: Strategie is sturend

Organisatiestructuur, medewerkers, operationele effectiviteit en omgevingsfactoren vinden een plek in het Samenwerkingskracht Model. Deze kracht ontstaat wanneer visie en intentie samenvallen. De visie van de organisatie en de intentie van individuele medewerkers om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Samenwerkingskracht is onderscheidende kracht. Fundamenteel voor een eigen identiteit en een effectief imago van de organisatie. Een heldere en haalbare strategie. Daar begint het mee. Dan kunnen de Product Delivery Mix en de MI4TE Mix inhoud krijgen. Vervolgens ontstaan de intentie en het vermogen om samen doelen te bereiken.


Samenwerkingskracht

Strategische doelstellingen: Vizier scherpstellen.

De strategische doelstellingen waar organisaties op de korte-, middellange- en lange termijn aan moeten voldoen worden door Gibson, Ivancevich en Donnelly als volgt gedefinieerd:

– Voor de korte termijn; productie, efficiency en behoeftebevrediging
– Voor de middellange termijn; aanpassingsvermogen en ontwikkeling
– Voor de lange termij; overleving

Rationele, functionele eisen aan organisaties zoals productie, efficiency, behoeftebevrediging, aanpassingsvermogen, ontwikkeling en overleving, schetsen in onze visie slechts een deel van datgene wat een organisatie tot een organisme, een samenhangend geheel maakt.

Een organisatie bepaalt allereerst haar strategie. Dat wil zeggen dat zij een antwoord formuleert op haar missie, visie, strategische doelstellingen en focus. Vervolgens stelt de organisatie haar Product Delivery Mix (structuur, processen, methoden en instrumenten) samen. Tenslotte komt het aan op de samenwerkingskracht tussen de individuen en groepen van individuen die overleving op de lange termijn mogelijk maakt. Deze samenwerking komt tot stand op basis van de MI4TE Mix. In het Strategisch Business Model spreken we dan ook over de drie-eenheid tussen de Strategie, de Product Delivery Mix en de MI4TE Mix.

Visie: Zien wat er nog niet is.

Visie

Met visie bedoelen we in de corporate context de verbeeldingskracht, het vermogen om datgene te zien wat nog niet is, maar dat een mogelijke, toekomstige realiteit kan zijn. Een visie is daarmee een dagdroom, een mogelijke uitkomst van gemeenschappelijk handelen. Zo had Martin Luther King een visie, een droom dat op een dag kinderen van alle rassen vreedzaam met elkaar spelen, zonder veroordeling op basis van huidskleur. Sony’s president Akio Morita had de visie dat ieder mens toegang zou krijgen tot personal portable sound en zijn bedrijf ontwikkelde de walkman.

Kotler stelt in zijn marketingclassic Marketing Management1 dat de missie van een organisatie het beste is wanneer deze wordt ingegeven door een visie.

Voorbeeld van een visie:

De omgeving van organisaties is aan voortdurende veranderingen onderhevig. De (technologische) ontwikkelingen volgen elkaar in steeds hoger tempo op. Organisaties dienen de noodzakelijke veranderingen door te voeren teneinde de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd zien we een trend waarbij middelmanagement lagen worden weggesneden, in een poging organisaties flexibeler, ‘lean and mean’ te maken. Bedrijven hebben geen behoefte aan consultants die rapporten schrijven over hoe het moet, maar aan adviseurs die de noodzakelijke veranderingen (helpen) bedenken en vervolgens zelf (planmatig; dus volgens een vast tijdpad en tegen vooraf bepaalde kosten) uitvoeren. Een aantal adviseurs, die deze trend waarneemt besluit een adviesbureau op te richten voor het vàk project-management.

Missie

Onderstaand wordt een aantal elementen beschreven (ontleend aan Kotler) die van invloed zijn bij de vaststelling van de missie van een organisatie:

– De historie van de organisatie; waar de organisatie ‘vandaan komt’.
De vroegere doelstellingen, het gevoerde beleid en de successen die zijn geboekt. In dit verband is het vaak niet verstandig het roer radicaal om te gooien; bijvoorbeeld om van distributeur zelf producent te worden.

– De maatschappelijke context.
Kotler geeft als voorbeeld de Girl Scouts of America. Met hun oorspronkelijke missie, ‘to prepare young girls for motherhood and wifely duties’ zouden ze vandaag de dag weinig leden werven.

– De balans tussen de ambitie en de resources van de organisatie.
Iceland Air zou zichzelf voor de gek houden wanneer hun corporate mission zou zijn om ’s werelds grootste luchtvaartmaatschappij te worden.

– Tenslotte dient een organisatie zich toe te leggen op haar onderscheidende kerncompetenties.
Zo zou het bijvoorbeeld niet verstandig zijn van McDonald’s om zich in de zonne-energie te begeven.

Missie is een gedeelde visie.

Veel bedrijven werken met een mission statement teneinde de corporate missie met de verschillende stakeholders van de organisatie (klanten, medewerkers) te delen. Een goed mission statement vormt de weerslag van een gedeelde visie op de toekomst. Het fungeert als een sturende onzichtbare hand waardoor collega’s, soms verspreid over vestigingen in de gehele wereld, eensgezindheid en daardoor ‘samenwerkingskracht’ (ofwel corporate empowerment) ontwikkelen. Het opstellen van een goed mission statement is geen eenvoudige zaak. De missie zal in de loop van de jaren worden bijgesteld en misschien op een gegeven moment wel opnieuw moeten worden geformuleerd. Vaak ontdekken organisaties, door het doorlopen van het proces van nadenken over het mission statement, veel over henzelf en hun mogelijkheden.

Een goed mission statement moet zich beperken tot een paar specifieke doelen, maar dient in ieder geval de volgende componenten te bevatten:

– Branche/Industrie focus: de organisatie moet beslissen in welke, al dan niet gerelateerde, branches het werkzaam wil zijn. (Vendex besloot uit de vervoerssector te gaan omdat het aanschaffen van vliegtuigen hen te ver ging). Het is vandaag de dag vrijwel onmogelijk om alles te zijn in alle markten.

– Product- en toepassingskeuze: de organisatie moet bepalen met welke producten en in welke toepassingen het actief wil zijn. Een staalproducent zou zich bijvoorbeeld kunnen beperken tot de bouwwereld.

– Competentie ontplooiing: een producent van hoogwaardige elektronische componenten gaat bijvoorbeeld computers, printers en portable telefoons produceren.

– Omschrijving kernwaarden: de organisatie dient te bepalen wat haar kijk op de omgeving, de maatschappij is. Dus wat de door haar gewenste corporate identity en imago zijn, met betrekking tot haar functioneren in deze hectische tijden.

– Marktsegmentkeuze: richt de organisatie zich op het bovenste marktsegment, of misschien op meerdere segmenten tegelijkertijd, of op het laagste segment, met verschillende uitvoeringen van het product.

– Verticaal bereik: in welke sectoren is de organisatie actief? Maakt de organisatie gebruik van verticale integratie waarbij er niet alleen wordt geproduceerd, maar ook gedistribueerd? Bijvoorbeeld door een eigen detailhandelsketen die direct verkoopt aan de consument.

– Geografische spreiding: in welke regio’s, landen of werelddelen wil de organisatie actief zijn.

Eerst richten, dan schieten.

Het mission statement van een organisatie vormt vervolgens het uitgangspunt voor de formulering van de communicatiethema’s en de vaststelling van de gemeenschappelijke vertrekpunten van de communicatie. Deze zijn op hun beurt weer het uitgangspunt voor alle vormen van interne en externe communicatie van de organisatie.

Volgens Weggeman2 kunnen we bij een mission statement onderscheid maken tussen twee dimensies: een inhoudelijke en een procesmatige dimensie. Bij de inhoudelijke dimensie gaat het erom of de missie een strategische, of juist een ethisch-filosofische lading heeft. Bij de procesdimensie gaat het erom in hoeverre de medewerkers van de organisatie bij de formulering van de missie betrokken zijn geweest.

Voorbeeld van een strategisch-inhoudelijke mission statement van een adviesbureau in projectmanagement:

Bureau X is een marktleidend adviesbureau in het vak projectmanagement. Bureau X ondersteunt nationale en internationale opdrachtgevers bij het snel, flexibel en innovatief inspelen op de dynamiek van hun markten. Onze adviseurs zetten de strategieën van opdrachtgevers om in concrete projecten en programma’s waar zij vervolgens zelf leiding aan geven.

Voorbeeld van de filosofisch-inhoudelijke missie van Apple3 in 1980:

Make a contribution to the world by producing tools for the mind which stimulate human progress.

Strategische doelstellingen

In zijn artikel What is strategy?4 stelt Porter dat het management van organisaties vaak geen onderscheid maakt tussen operationele effectiviteit (operational effectiveness) en strategische positionering (strategy). Operationele effectiviteit betekent dat een organisatie dezelfde activiteiten beter uitvoert dan haar concurrenten. Operationele effectiviteit heeft alles te maken met efficiency, maar het is meer dan dat. Het gaat hierbij om al die activiteiten waarbij de organisatie haar hulpbronnen optimaal inzet, waaronder het terugdringen van uitval, het sneller op de markt brengen van betere producten, het inzetten van meer geavanceerde technologie en dergelijke. In de jaren tachtig bleken vooral de Japanse bedrijven heel goed te zijn in de optimalisering van de operationele effectiviteit. Strategische positionering daarentegen is volgens Porter het verrichten van andere activiteiten dan de concurrentie, ofwel min of meer dezelfde activiteiten anders uit te voeren.

Excelleren vereist specificeren.

Het uitsluitend concurreren op operationele effectiviteit leidt er toe dat de productiviteitsgrens (productivity frontier) steeds verder opschuift, waardoor de lat voor iedereen constant hoger wordt gelegd. Porter concludeert dat alhoewel dit leidt tot een absolute verhoging van de efficiency voor iedereen, in relatieve termen niemand er wijzer van wordt. In de race om de operationele effectiviteit alsmaar te verbeteren, verliezen organisaties de strategische langetermijnvisie uit het oog. Veel ondernemingen zien dan ook geen andere mogelijkheid om, wanneer de verbetering van de operationele effectiviteit niet meer mogelijk is, hun concurrenten dan maar op te kopen.

Bij strategische positionering gaat het er dus om dat een organisatie andere activiteiten verricht om unieke producten en diensten te leveren.

Een strategisch unieke positie kan op drie manieren worden bereikt:

1 Er kan worden gekozen voor een unieke positionering door als organisatie te kiezen voor een op variëteit gebaseerde positionering (variety-based positioning), waarbij men zich richt op de aanbieding van een selectie van de producten en services in een bepaald segment. Een onderneming die computers, faxen, printers en kopieerapparaten produceert maar die veel specifieke knowhow heeft over printers, zou zich kunnen beperken tot de productie van printers en daar vervolgens in excelleren.

2 Een onderneming kan ook besluiten om alle behoeften van een bepaalde doelgroep te bevredigen. Porter noemt dit de positionering op basis van behoeften (needs-based positioning). Deze strategie kan worden toegepast wanneer de betreffende doelgroep specifieke behoeften heeft, waarbij de betreffende onderneming bij uitstek goed geoutilleerd is deze in te vullen. Porter geeft het voorbeeld van het meubelwarenhuis IKEA. IKEA biedt een compleet assortiment aan voor het inrichten van het huis, maar dan voor een heel specifieke doelgroep.

3 De derde positioneringsstrategie is de segmentatie van de afnemers die vervolgens op verschillende manieren worden benaderd. De behoeften van die afnemers zijn wellicht niet zo verschillend van die van andere doelgroepen, de benadering van deze groepen wijkt wel af. Porter noemt dit positionering op basis van toegang tot de doelgroep (access-based positioning), met als voorbeeld het verschil tussen het bedienen van stedelijke- dan wel regionale afnemers.

Wie overal wil zijn, komt ergens anders terecht.

Porter stelt onomwonden dat het maken van de juiste afwegingen essentieel is bij strategische positionering. Wanneer een organisatie kiest voor meer van het ene, betekent dit naar alle waarschijnlijkheid minder van het andere.

Afwegingen dienen te worden gemaakt om de volgende redenen:

– Onverenigbaarheid met huidige imago of reputatie. Een organisatie die bekend staat om de goede kwaliteit van een product, zou voorzichtigheid moeten zijn bij het leveren van totaal andere producten. Vooral wanneer deze absoluut niet bij de specialiteit van het huis passen.

– Van elkaar verschillende activiteiten vragen om andere activiteiten aangaande productspecificaties, productiemiddelen, competenties en vaardigheden en managementsystemen.

– Afwegingen aangaande de interne coördinatie en aansturing. Een organisatie die alles wil zijn voor alle klanten, loopt het risico dat de medewerkers, die met hun dagelijkse handelingen de producten en diensten produceren, de weg kwijt raken.

Strategische planning is het maken van de juiste afwegingen in de concurrentieslag met rivalen. Bij operationele effectiviteit gaat het om het excellent uitvoeren van specifieke activiteiten, terwijl het bij strategische positionering gaat om het combineren van de activiteiten na de juiste afwegingen te hebben gemaakt.

Weggeman maakt nog het onderscheid tussen de begrippen doel(stelling) en strategie. Hij omschrijft doel als het meetbare resultaat dat op een bepaald moment moet zijn bereikt, terwijl strategie volgens zijn definitie het actieplan is dat aangeeft hoe een geformuleerd doel bereikt gaat worden. De formulering van de doelstellingen van de organisatie geschiedt op basis van de visie en de missie. Het actieplan, de invulling van de corporate doelstelling, noemen wij de Product Delivery Mix. Deze geeft aan hoe de organisatie zich organiseert om haar visie, missie en doelen om te zetten in concrete producten en diensten voor haar afnemers. In een poging de door Porter geïntroduceerde term operationele effectiviteit nader in te vullen, introduceren wij een nieuw begrip: de Product Delivery Mix

In het volgende artikel uit de serie gaan we nader in op de Product Delivery Mix.

Literatuur verwijzingen:

1 Kotler, P., ‘Marketing Management, Analysis, Implementation and Control’, Fourth edition, Prentice Hall Inc., 1994.
2 Weggeman, M., Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam, 1997.
3 Organizational Vision and Visionary Organizations,(Organisatie-Visie en Visionaire Organisaties) James C. Collins & Jerry I. Porras, Holland Management Review, no 30, 1992.
4 Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review, November – December 1996.

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

Stuur door naar een relatie

4 reacties op “Communicatie is een strategische beleidsdiscipline [artikel].”

  • […] De Product Delivery Mix beschrijft de operationele effectiviteit van de organisatie. Alle kwantitatieve processen waarmee een organisatie producten en diensten naar de markt brengt. Dat is in bedrijfskundige begrippen uit te drukken. Organisatiestructuur, processen, methodieken, instrumenten en de knowhow om ermee te werken. In een woord: kerncompetenties. Organisaties moeten ze optimaal ontwikkelen, onderhouden en benutten. Dan kan men duurzaam superieure producten en diensten leveren. /* */ /* */ [deel 1]   Samenwerkingskracht door heldere visie, missie en strategische doelstellingen. […]

  • […] communicatie is een strategische beleidsdiscipline […]

  • Geweldig artikel, zeer uitgebreid, toch heb ik de indruk dat er iets mist in het verhaal. De bedrijfskundige invalshoek enerzijds geeft veel houvast en met een fundamentele aanpak zal het zeker bijdragen aan goede resultaten. Maar waar zit de menselijke maat, de ongrijpbare dynamiek die plaats vindt wanneer mensen onderling met elkaar communiceren?
    Frank Heesen
    Whatyousee communicatie

  • Beste Frank,
    De door mij beschreven bedrijfskundige invalshoek is inderdaad maar de helft van het verhaal. Daarom besteed ik in de Kite Methode en ook in het door Kluwer uitgegeven boek van mijn hand Toolkit Corporate Communicatie, veel aandacht aan empowerment en persoonlijke communicatie. Zoals je zo mooi zegt die ongrijpbare dynamiek die ontstaat als mensen met elkaar communiceren, is mintens zo belangrijk voor zowel de interne – als de externe communicatie. 
    In het kader van persoonlijke communicatie introduceer ik het begrip communicatiematrix. Deze matrix verklaart waar je vandaan komt als je communiceert  en met welke intentie je communiceert.  Deze matrix is de optelsom van wie je bent: opvoeding, opleiding, ervaringen, ego, etc.
    De menselijke maat is – zeker in de huidige tijd van grote bewegingen – een gegeven dat nogal eens over het hoofd wordt gezien.

Reageer

(zal niet zichtbaar zijn)

Als u uw reactie geplaatst heeft kunt u de reactie nog 30 minuten aanpassen. Klik hiervoor op "Bewerk reactie".

Vorige artikel:
Volgende artikel:

Laatste reacties