Identiteit en imago, een dynamisch duo. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. Profiel en perceptie; de corporate story is een vervolgverhaal.Verweven begrippen

Identiteit en imago zijn twee dermate met elkaar verweven begrippen dat het in feite onmogelijk is de begrippen van elkaar te isoleren. Van Riel (1992) definieert identiteit als de zelfpresentatie van een organisatie door middel van symboliek, communicatie en gedrag. Het begrip imago omschrijft hij als het beeld van een organisatie in de perceptie van de doelgroepen. Met andere woorden; het imago van een organisatie is in feite de resultante van de door die organisatie geprofileerde identiteit.
Gioia, Schultz and Corley (2000) stellen dat het ontstane imago van een organisatie de organisatieleden de mogelijkheid biedt om steeds opnieuw stil te staan bij de door hen vastgestelde zelfdefinitie. Het imago kan een destabiliserende invloed hebben op de identiteit van een organisatie en de vraag wie zijn we of wie willen we zijn als organisatie actueel maken.

Een goed voorbeeld van een ontstaan imago dat de identiteitsvraag in alle heftigheid heeft doen losbarsten is de studie naar de organizational identity van de New York/New Jersey Port Authority. De gebouwen van deze transportonderneming vormden een aantrekkelijk onderdak voor daklozen. De acties die deze onderneming ondernam om met dit probleem om te gaan, verschoven van wegsturen in het begin tot verzorgen in een later stadium. Het imago dat de onderneming had (harteloos) beïnvloedde sterk de identiteit en het latere gedrag van de onderneming.
Deze gedragsverandering sluit aan bij Berg’s (1985) definitie van imago als de korte termijn indruk (transient impression) van de doelgroepen van de organisatie. Een indruk die vaak wordt gevormd door acties van de organisatie of bepaalde gebeurtenissen. Gioia, Schultz and Corley (2000) hanteren een wellicht wat gesimplificeerd doch bruikbaar model om de inter-relatie tussen identiteit en imago aan te geven.

Adaptive instability

De wetten van Albert en Whetten (central character, claimed distinctiveness, enduring) moeten we enigszins bijstellen. Hun voorgestelde definitie van organisatie-identiteit heeft ons een goed vertrekpunt gegeven, maar vraagt om aanvulling. Gioia, Schultz and Corley (2000) introduceren het concept van adaptive instability.

In hun eigen woorden:
‘The basic concept of adaptive instability in organizational identity is a straight-forward one: as a consequence of its interrelationships with image in its various guises, organizational identity becomes dynamic and mutable. This instability in identity actually confers benefit to the organization, because it allows better adaptation to the demands of an environment that is itself undergoing continuous change.’ ‘With the notion of adaptive instability we see the interrelationship between identity and image as mutually influencing and ultimately useful in aligning an organization’s sense of self definition with its environment. Without this recursive process, an organization would find itself trapped with an inventible stagnant identity, unprepared to address the demands that might have survival implications.’

Veranderen: onder druk of om een doel?

Gioia, Schultz en Corley (2000) betogen dat identiteitsveranderingen reactief of pro-actief kunnen worden doorgevoerd. Bij een reactieve identiteitsverandering verandert een organisatie haar identiteit onder druk van de externe stakeholders. Een goed voorbeeld is de genoemde studie van Dutton en Dukerich (1991) naar de door de buitenwacht afgedwongen identiteitsaanpassing van de New York/New Jersey Port Authority. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om hun identiteit pro-actief te veranderen, zelfs wanneer er geen enkele externe druk bestaat om dit te doen. Zo beschrijven Gioia en Chittipeddi (1991) een case waarin het topmanagement van een universiteit tot de conclusie was gekomen dat de bestaande identiteit diende te veranderen. Zij destabiliseerden opzettelijk de status quo teneinde hun strategisch doel te bereiken; een top tien universiteit worden voor onderzoek in de Verenigde Staten. Deze twee invalshoeken met betrekking tot adaptive instability onderschrijven datgene wat we al eerder hebben geconcludeerd; identiteit en imago zijn dynamisch van aard en zijn nauw met elkaar verbonden.

Sustainable corporate story

De discussie over organisatie-identiteit heeft zich tot dusverre beperkt tot een zoektocht naar abstracte persoonlijkheidskenmerken van zowel individuen als organisaties. Zeg maar de inhoudelijke identiteitskenmerken die de ene organisatie onderscheidt van de andere. Deze inhoudelijke invulling van het begrip identiteit wordt in de literatuur steeds meer organisatie-identiteit (organizational identity) genoemd. De term corporate identiteit (corporate identity) of visuele identiteit wordt gebruikt om de visuele uitingen grafische vormgeving (logo’s) en symboliek (beeldmateriaal) die de organisatie gebruikt, te omschrijven.

Visuele identiteit
Een belangrijk element van de visuele identiteit van organisaties wordt gevormd door het logo. Logo’s zijn voor veel bedrijven van groot belang, getuige de tijd en de enorme sommen geld die worden uitgetrokken voor hun ontwerp. Logo’s van bekende organisaties fungeren als symbool van (h)erkenning voor zowel interne als externe stakeholders. Het is daarom volgens ons onontkoombaar om logo’s als onderdeel van de component symboliek van de corporate/organizational identity mix van Van Riel mee te nemen in onze discussie over organizational identity. Heijmans, van den Ban en van Riel (1999) halen Baker, Palmer en Olins aan in een beschrijving van het belang van het logo voor een organisatie.

‘A logo adds value because it is the trigger to emotional responses with stakeholders on which the company depends. It acts as a means to speed recognition of the company and its products. If the logo is recognizable, familiar and elicits consensual meaning, the logo will create added value to the company. A logo, like music, has the ability to exert influence on emotions, memories and sensibilities. If managed correctly a logo can serve as a competitive advantage and be a way to increase a company’s reputation.’

Henderson en Cote (1998) hebben een studie verricht naar het effect van corporate logo’s. Zij identificeerden dertien relevante karakteristieken waarop logo’s kunnen worden beoordeeld:

-       Actie uitstralend (active)
-       Uitgebalanceerd (balance)
-       Samenhangend (cohesive)
-       Complex, diepte (depth)
-       Duurzaam (durable)
-       organisch (organic)
-       Parallel, proportioneel (proportional)
-       Herhaling van elementen (repetition of elements)
-       Representatief (representative)
-       Rond (round)
-       Symmetrisch (symmetric)

Logo’s, bakens van herkenning

Henderson en Cote komen tot de conclusie dat effectieve logo’s een hoge herkenningsgraad hebben, gevoelens van affectie opwekken en betekenisvol zijn en daardoor voor zowel interne – als externe stakeholders fungeren als bakens van herkenning in een wereld van toenemende communicatiestimuli. De discussie over visuele identiteit (logo’s) heeft tot doel gehad om het begrip organisatie-identiteit zoals dat eerder is besproken rijker te maken. De discussie heeft tevens tot doel gehad de basis te leggen voor het begrip sustainable corporate story, geïntroduceerd door van Riel (2000).

Het begrip sustainable corporate story definieert van Riel als volgt:

‘An ideal sustainable story is a realistic and relevant description of an organization, created in an open dialogue with stakeholders the organisation depends on.

Kernwaarden: Het DNA van de organisatie

De kracht van het model van van Riel is gelegen in de samenhang die wordt geschetst tussen de centrale kernwaarden van een organisatie (de ‘DNA-structuur’). Het DNA wordt omschreven in termen van enduring, distinctive en continuity personality, waaraan wij, indachtig de bijdrage van Corley e.a., graag zouden willen toevoegen het begrip adaptable. De personality van de organisatie leidt vervolgens tot de sustainable corporate story welke wordt samengevat in gemeenschappelijke vertrekpunten (common starting points), welke overigens tevens de basis vormen voor de externe communicatie (branding, positionering en marketingcommunicatie). De gemeenschappelijke vertrekpunten voor de communicatie worden tenslotte middels corporate gedrag, communicatie en symboliek onderling op elkaar afgestemd en aan alle stakeholders gecommuniceerd. De door van Riel ontwikkelde visie, neergelegd in bovenstaand model, vormt een uitstekend uitgangspunt voor de definitie voor organisatie-identiteit zoals wij die hanteren.

Onze definitie van organisatie-identiteit is:
‘De zelfpresentatie van de organisatie’s centraal verankerde kernwaarden, onderscheidend vermogen en adaptieve continuïteit, zoals onderkent door haar interne en externe stakeholders, en tot uiting gebracht middels haar gedrag, communicatie en symboliek.’

Bovenstaande definitie omvat ons inziens alle relevante componenten van organisatie-identiteit. De definitie doet recht aan zowel de interne- als de externe stakeholders van de organisatie.

Het verhaal van de organisatie schrijf je samen.

De vraag die wij ons nu moeten stellen is hoe we de aansluiting tot stand kunnen brengen tussen de individuele identiteit van de medewerker en de identiteit van de organisatie waarvoor hij of zij werkt. We kunnen bovengenoemde vraag ook anders formuleren. Hebben organisatieleden, vanuit hun persoonlijke identiteit, de intentie aansluiting te zoeken bij de identiteit van de organisatie waarvoor zij werken? Gesteld in termen van Albert en Whetten zou de vraag de volgende kunnen zijn.Is een organisatielid, als individu, bereid zijn collega-persona in dienst te stellen van de gemeenschappelijke organisatie identiteit? En zo ja, onder welke omstandigheden?

Naar ons idee is het in ieder geval mogelijk een onderscheidende organisatie-identiteit te bouwen door middel van centrale, onderscheidende en duurzame waarden, zodat samenwerkingskracht ontstaat tussen individuen en groepen. Samenwerkingskracht ontstaat door de gedeelde intentie van de organisatieleden om een sustainable corporate story te schrijven.

In zijn artikel over de sustainable corporate story haalt van Riel de door Shrivastava (1995) geïntroduceerde term ecocentric management aan. Met deze term bedoelt Shrivastava dat organisaties zich meer moeten focussen op waarden die beter aansluiten op de post-industriële maatschappij. Hij betoogt dat organisaties nadrukkelijker aandacht moeten besteden aan stakeholder value en niet alleen aan de (traditionele) stockholder value. Efficiency ten aanzien van het milieu is minstens zo belangrijk als technologische efficiency. De creatie van een prettige (meaningful) werkplek heeft de voorkeur boven een optimale arbeidsproductiviteit als ultieme HRM-doelstelling. Organisaties die concurreren om de beste mensen op de arbeidsmarkt, dienen – teneinde attractieve werkgevers te zijn – hier expliciet aandacht aan te geven.

Kennis en mensen: Het nieuwe kapitaal

Managementgoeroes zoals Arie de Geus (1997) en Chris Macrae (1996) onderstrepen de observaties van Shrivastava en stellen:

‘Capital is no longer a scarce resource; people and knowledge are the key resources that will be fought about in the near future.’

De intentie van individuen om invulling te geven aan een meaningful workplace zal sterk worden bepaald door de mate waarin organisatieleden invloed hebben op beleid. En met invloed bedoelen we dan competente invloed (competent influence).

Literatuur verwijzingen:

Gioia, Schultz and Corley, Organizational identity, Image and Adaptive Instability, Academy of Management Review, January 2000, p. 74
Baker and Balmer, 1997; Olins, 1989, in Riel, C.B.M. van, Ban, A. van den, Heijmans, E.J., The Added Value of Corporate Logos, An emperical study, Management Report no. 37, (1999)
Riel, C.B.M. van, Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable Corporate Story, in Schultz, Hatch and Larsen, The Expressive Organization, Oxford University Press, London (2000)
Geus, Arie de, The Living Company, (1996) en Macrae, Chris, The Brand Chartering Handbook (1997)

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

Persoonlijke identiteit

Wat maakt mij?

Gioia stelt dat het concept ‘identiteit’ filosofen, psychologen en sociologen al eeuwenlang bezighoudt. Socrates, Plato en Aristoteles wierpen de identiteitsvraag al op 500 jaar voor Christus door zich af te vragen: Wat is/maakt een persoon? Wat is zijn plaats in de wereld? Zo stelde Aristoteles dat een individu vele verschillende identiteiten kan hebben en suggereerde Plato dat identiteit een abstractie is die zich bij ieder mens weer verschillend manifesteert. Vele eeuwen later formuleerde Descartes zijn gedachten over identiteit met de beroemde uitspraak: Je pense alors j’existe (Ik denk dus ik besta).

Zoveel mensen, zoveel identiteiten

Sociale wetenschappers hebben zich ook over de identiteitsvraag gebogen. James (1918), Cooley (1902) en Mead (1934) spreken over identiteit in termen van het eigenlijke ik (real me). Zij geven aan dat identiteit een individueel begripskader is dat ertoe dient om onszelf te doorgronden en begrijpen. Een kader dat wordt gevormd, en stand houdt, door sociale interactie met anderen. Zij stellen dat individuen zichzelf classificeren door het gebruik van bepaalde sociale labels, die tot stand komen door interactie met anderen. Identiteit, zo concluderen zij, is daarmee vooral een relationeel en vergelijkend concept. Steele (1988) stelt dat individuen zichzelf een set van essentiële eigenschappen toekennen en dat zij dit zelfbeeld in hun handelen zullen proberen te bevestigen. Individuen hebben ook de neiging zich te fixeren op hun eigenheid teneinde zich te onderscheiden van anderen (Tajfel & Turner, 1985).

Tajfel (1982) voegde daar nog aan toe dat een eensluidende redenering opgaat voor groepen. Groepsidentiteit, zo betoogd Tajfel, wordt grotendeels in stand gehouden door intergroep vergelijkingen; groepsleden zoeken naar positieve verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen als een manier om hun eigenwaarde te verhogen.

Ik wil net zo anders zijn als jij

Erickson (1964) voegde een interessante gedachte aan de discussie toe. Hij stelde dat het begrip identiteit niet alleen mij onderscheid van de ander, maar mij tevens in staat stelt me met een groep te identificeren waarmee ik mij associeer of waarmee ik mij het liefst zou associëren. Hier komt de ambivalente houding naar voren aangaande het begrip identiteit. Aan de ene kant willen individuen onderscheidend zijn van anderen, maar tegelijkertijd willen zij tot een groep of een klasse behoren. Immers, door een bepaalde mate van dubbelzinnigheid te laten bestaan over mijn zelfbeeld, gun ik mijzelf de flexibiliteit om een breed scala aan meningen, overtuigingen, normen en waarden te koesteren. Daardoor ben ik in staat een individu te zijn dat zich, indien de sociale context dat verlangt, kan aanpassen aan de omstandigheden. Alhoewel individuen meestal zelf een lage tolerantie hebben voor dubbelzinnigheid in sociale situaties en tijden van veranderingen, verwachten zij vaak een zekere tolerantie van anderen als het gaat om hun (eigen) zelfpresentatie.

Persoonlijkheid is een puzzelstuk

Individuen kiezen een persoonlijkheid die het best past bij de specifieke maatschappelijke context waarin zij zich bevinden (mijn collega persona, mijn vader persona, etc.). James (1918) nam dan ook al lang geleden afstand van het idee van een holistische identiteit door te stellen dat een persoon verschillende sociale identiteiten heeft, ieder passend bij een specifiek publiek (A man has as many social selves as there are individuals who recognize him. Vrij vertaald: Een mens heeft zovele sociale identiteiten als dat er personen zijn die hem herkennen.) In een later hoofdstuk komen wij uitgebreid terug op persoonlijke identiteit en dan met name op (inter)persoonlijke communicatie.

Organisatie-identiteit       

Wat onderscheidt ons?

De voorgaande discussie over persoonlijke identiteit vormt een aanknopingspunt voor onze discussie over organisatie-identiteit. Wat bedoelen we precies met organisatie-identiteit? Deze vraag, voorgelegd aan een groep communicatiemanagers in een willekeurige collegezaal in Nederland in december 2000, resulteerde in de volgende, per definitie niet uitputtende, opsomming:

-       De kernwaarde(n) van de organisatie.

-       Het karakter van de organisatie.

-       De historie, de bestaansgeschiedenis van de organisatie.

-       Het zelfbeeld van de organisatie.

-       De persoonlijkheid van de organisatie.

-       Het geheel aan uitingen, de zelfrepresentatie van de organisatie.

-       Het bestaansrecht van de organisatie.

-       De positie van de organisatie ten opzichte van anderen.

-       Het wij-gevoel van een organisatie.

-       De optelsom van de individuele identiteiten van de medewerkers van de

        organisatie.

-       De samenwerkingskracht die de organisatie toont.

Deze opsomming geeft in ieder geval aan dat het begrip (nog steeds) zeer diverse en sterk subjectieve associaties bij mensen oproept. Om het begrip organisatie-identiteit hanteerbaar te maken, kijken wij naar wat vooraanstaande wetenschappers erover zeggen.

We zijn wat we moeten zijn

Albert en Whetten (1985) stellen dat het begrip organisatie-identificatie belangrijk wordt binnen een organisatie wanneer antwoorden moeten worden gevonden op belangrijke vragen over visie, strategie, kerncompetentie(s), marktpositie, organisatiecultuur en dergelijke. Pas dan stellen organisatieleden zich de vragen zoals: wie zijn we? en wie of wat willen we zijn?

Kortom, wat is onze identiteit als organisatie. Albert en Whetten noemen drie criteria die relevant zijn in het streven om een adequate definitie te formuleren voor organisatie-identiteit. Zij hanteren de begrippen central character, claimed distinctiveness en temporal continuity.

De essentie van een organisatie (the criterion of claimed central character)

Bij het criterium claimed central character gaat het om datgene wat een organisatie anders doet zijn van andere organisaties. Het is dan niet relevant wie deze essentiële eigenschap van de organisatie formuleert; het kan een onderzoeker zijn, een andere organisatie of de organisatie zelf.

Volgens Albert en Whetten is het niet mogelijk een standaard lijst van alle aspecten op te stellen die de revue dienen te passeren om te komen tot de vaststelling van de essentie van de organisatie. Zij stellen de vraag of het essentiële character opportuun wordt wanneer de organisatie staat voor het nemen van belangrijke strategische beslissingen.

Wanneer een organisatie bijvoorbeeld overweegt een acquisitie te doen, zal worden gekeken naar de mate waarin de overname de cultuur, productmix, financiële status en strategische doelstellingen beïnvloedt. Terwijl wanneer een organisatie, vanuit haar maatschappelijke betrokkenheid, overweegt een humanitair sponsorprogramma op te zetten zal ook gericht naar andere aspecten worden gekeken, waaronder de sociale activiteiten van de organisatie en de herkomst en aanwending van de gerealiseerde winsten. Volgens Albert en Whetten worden de central characteristics van een organisatie door managers als richtlijn gebruikt bij de door hen te nemen beslissingen. Zij zullen zeer alert zijn dat door hun handelswijze het kernkarakter van de organisatie niet zal worden aangetast.

Het onderscheidende aspect van een organisatie (the criterion of claimed distinctiveness)

Albert en Whetten halen Erickson (1980) aan in hun streven een definitie voor identiteit te geven.  ‘…Identity is a classification of the self that identifies the

individual as recognizably different from others (and similar to members of the same class)’. Deze omschrijving is een definitie van individuele identiteit en verbindt identiteit met de term identificatie. Organisaties definiëren wie zij zijn door middel van al dan niet gedetailleerde classificatieschema’s. Zij selecteren bepaalde dimensies om hun onderscheidende identiteit te beschrijven. Hierbij kunnen we denken aan een bepaalde management-stijl, cultuur, rituelen, ethische normen en waarden, maar ook aan de strategische keuzes die worden gemaakt zoals bijvoorbeeld het nemen van hoge risico‘s. Albert en Whetten stellen dat het misschien wel onmogelijk, en wellicht zelfs helemaal niet wenselijk is voor een organisatie om zich te precies te classificeren. Zo zouden organisaties bij een te gedetailleerde classificatie wel eens meer voorspelbaar kunnen zijn dan wenselijk is. Organisaties kunnen te complex zijn om generieke, basale identiteitskenmerken te formuleren. Bovendien zou door de veranderlijkheid van de organisatie zelf, een precieze classificatie wel eens snel verouderd kunnen zijn.

Interactie vormt identiteit

Onveranderlijkheid in de tijd  (the criterion of claimed temporal continuity)

Albert en Whetten maken voor dit aspect ook weer een vergelijking tussen

individuele- en organisatie-identiteit. Hoe gaan individuen en organisaties om met (ingrijpende) veranderingen, met rouw en verdriet gedurende tijden van grote veranderingen waarbij verlies (van collega’s, afdelingen, werkmaatschappijen) aan de orde is? Het identity interaction model (Cooley, 1922; Goffman, 1959; Mead, 1934) suggereert dat de identiteit van een individu wordt gevormd en in stand wordt gehouden door zijn interactie met anderen. Dus door de gebeurtenissen die zich in de loop van de tijd voordoen. De vraag is nu of dit ook geldt voor de identiteit van organisaties.

Albert en Whetten suggereren dat gedurende de levenscyclus van een organisatie bepaalde aspecten van grote invloed zijn op haar identiteit.

1      Gedurende de oprichting van het bedrijf.

Bij de oprichting van een organisatie zijn de componenten die bepalen wat en wie de organisatie is (doelstellingen, de niche waarin zij zich beweegt, de te gebruiken technologie) vaak helder en duidelijk gedefinieerd.

2      Het verlies van een identiteitsbepalend element.

Wanneer bijvoorbeeld de oprichter van de organisatie voortijdig vertrekt, kan een periode van soul-searching beginnen gedurende het zoekproces naar een geschikte opvolger.

3      Het bereiken van een strategische doelstelling.

Voor een single-issue organisatie bijvoorbeeld, die is opgericht om te voorkomen dat er een vliegveld wordt aangelegd in een natuurgebied, haar doel bereikt (het definitief afblazen van de bouwplannen) vervalt haar bestaansrecht. Zij zal zichzelf waarschijnlijk opheffen.

4      Extreem snelle groei.

Wanneer de winsten of andere de organisatie ten dienste staande hulpbronnen ver boven verwachting zijn, kan dit een weerslag hebben op de identiteit. Immers, de extra (financiële) capaciteit dient te worden aangewend en gemanaged.

Elke organisatie is een kameleon

5      Een verandering in collectieve status.

Gebeurtenissen zoals trouwen, geboorte en scheiding leiden vaak tot revaluatie door de individu van zijn of haar identiteit. In organisaties kan de dreiging van een vijandelijke overname, het doorgaan van een geplande fusie, het verkopen van een werkmaatschappij, of de acquisitie van een organisatie buiten de industrie van de moederorganisatie, leiden tot heftige discussies over de missie, waarden en identiteit van de organisatie.

6      Bezuinigingen.

Inkrimpingen en bezuinigingen kunnen grote invloed hebben op de organisatie-identiteit. Bezuinigingen, veranderende prioriteiten en (her)verdeling van budgetten, leiden onherroepelijk tot het (opnieuw) beantwoorden van de vragen over de core van de organisatie: Wat zijn we als organisatie en wat willen we zijn.

Organisaties, net zoals individuen, besluiten wie zij zijn aan de hand van zoals gezegd, een classificatieschema over corporate waarden (bijvoorbeeld met behulp van de spinnenwebmethode van Bernstein, 1986), en positioneren zich vervolgens in dat schema. Albert (1977) stelt dat organisaties, net als individuen, hun organisatie identiteit onderhouden door de interactie met andere organisaties en wel door een proces van vergelijking door de tijd heen. Met andere woorden, de notie dat identiteit relationeel en vergelijkend is, werkt zowel voor persoonlijke- als voor organisatie-identiteit.   

Aan jou kan ik zien wie ik ben

Dutton, Dukerich en Harquail (1994) beargumenteren echter dat het niet zozeer belangrijk is dat de claim van een onderscheidende collectieve (organisatie) identiteit valide is, zolang de organisatieleden die overtuiging maar zijn toegedaan en tevens moeite doen die gezamenlijke notie van gemeenschappelijke- en onderscheidende collectieve identiteit te koesteren.

Net zoals bij individuen, kunnen organisaties ook meerdere identiteiten hebben. Het ligt zelfs meer voor de hand dat organisaties meerdere identiteiten hebben dan dat dit het geval is bij individuen. Immers, organisaties zijn vaak gecompliceerde structuren met verschillende stakeholders en een divers publiek en zullen minder snel het etiket opgeplakt krijgen van een gefragmenteerde, schizofrene identiteit dan een individu.

Identiteit en imago zijn een twee-eiïge tweeling. Een dynamisch duo, nauw verbonden. De twee zitten niet altijd op een lijn. Problemen met het imago kunnen de identiteit van een organisatie doen wijzigen, 180 graden zelfs. De volgende bijdrage gaat over profiel (identiteit) en het gevolg daarvan: perceptie (imago).

1  Gioia, D., From individual to organizational identity’, In: David A. Whetten and Paul C. Godfrey (eds): Identity in organizations. Building theory through conversations. Thousands Oaks: Sage, 17-31.

2   Albert, S., Whetten, D.A., (1985), Organizational Identity, in: Cummings, L.L. & Staw, B.M. (1985), Research in Organizational Behavior, Greenwhich: Jai Press Inc., pp. 263-295

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

Wij zijn wat zij zien!

ImagoHet imago van een organisatie is het beeld van die organisatie in de perceptie van de doelgroepen, als gevolg van haar identiteit. Dit betekent dat een organisatie wordt gekend aan de wijze waarop zij invulling geeft aan haar zelfrepresentatie (haar gedrag, communicatie en symboliek). Het imago van een organisatie is daarmee direct verbonden met de corporate identiteit. En deze is, zoals gezegd, te managen.

Integratie; succesfactoren onder één dakHet Samenwerkingskracht Model beschrijft de drie componenten die van essentieel belang zijn voor de overleving van organisaties op de lange termijn; de Strategie, de Product Delivery Mix en de Motivation Inspiration/Intention/ Identification/Involvement-Trust-Ethics Mix (MI4TEMix).

De Strategie van de organisatie geeft richting aan de koers van de organisatie en geeft antwoord op de vragen waarom, wat en hoe. Het antwoord op de vraag waarom geeft de visie weer van de organisatie. Het antwoord op de vraag wat beschrijft de missie van de organisatie; datgene wat de organisatie op de korte- middellange- en lange termijn doet.

De Product Delivery Mix geeft antwoord op de vraag hoe de organisatie, de door haar vastgestelde strategie invult. Hoe zij haar kerncompetentie ontwikkelt en onderhoudt. Hoe zij middels haar corporate structure vorm geeft aan de processen, methodieken en instrumenten, teneinde haar kerncompetentie optimaal uit te nutten en superieure producten en diensten te ontwikkelen. Kortom, de Product Delivery Mix heeft tot doel de operationele effectiviteit van de organisatie te bewerkstelligen.

Hoe meer identiteit, hoe meer kracht.

De MI4TE Mix tenslotte bepaalt de samenwerkingskracht binnen de organisatie. De mate waarin de organisatie erin slaagt haar medewerkers individueel empowered te laten functioneren. Wanneer een organisatie corporate empowerment nastreeft, zal haar corporate identiteit sterk onderscheidend worden van de concurrentie. Als de medewerkers de intentie hebben om samen te werken, wanneer alle neuzen dezelfde richting in wijzen en mensen hun persoonlijke aspiraties in hun werk kwijt kunnen, is een organisatie empowered. In onze visie is corporate communicatie een strategisch beleidsinstrument dat, mits eenduidig en effectief ingezet, organisaties en haar individuele werknemers empowered en daarmee haar markt- en concurrentiepositie ten volle uitnut.

De volgende twee bijdragen staat in het teken van identiteit en imago. Met betrekking tot identiteit onderscheiden we persoonlijke- en organisatie-identeit. Persoonlijke identiteit, ofwel: Wat maakt mij’?

Literatuur verwijzing; Riel, van, C.B.M., ‘Identiteit en Imago, een inleiding in de corporate communication’, Academic Service, Schoonhoven, 1992.

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

1 Freeman, R.E., Strategic Management, A Stakeholder Approach.

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

De symboliek van de vlieger

Kite. Dat klinkt kort en krachtig. Het betekent vlieger in het Engels. Naar een vlieger in de lucht kijken mensen met waardering en respect op, net als naar een succesvol merk. Een vlieger staat alleen stabiel in de lucht wanneer hij is gebouwd volgens een doordacht ontwerp: visie en strategie. Is gemaakt van sterk materiaal en bijeen gehouden door een stevig frame: organisatiestructuur en medewerkers. Door de staart op koers gehouden: operationele effectiviteit. En de externe invloeden van zon, wind en regen zijn meegewogen: omgevingsfactoren.

Samenwerkingskracht: Strategie is sturend

Organisatiestructuur, medewerkers, operationele effectiviteit en omgevingsfactoren vinden een plek in het Samenwerkingskracht Model. Deze kracht ontstaat wanneer visie en intentie samenvallen. De visie van de organisatie en de intentie van individuele medewerkers om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Samenwerkingskracht is onderscheidende kracht. Fundamenteel voor een eigen identiteit en een effectief imago van de organisatie. Een heldere en haalbare strategie. Daar begint het mee. Dan kunnen de Product Delivery Mix en de MI⁴TE Mix inhoud krijgen. Vervolgens ontstaan de intentie en het vermogen om samen doelen te bereiken.

Samenwerkingskracht

Strategische doelstellingen: Vizier scherpstellen.

De strategische doelstellingen waar organisaties op de korte-, middellange- en lange termijn aan moeten voldoen worden door Gibson, Ivancevich en Donnelly als volgt gedefinieerd:

- Voor de korte termijn; productie, efficiency en behoeftebevrediging
- Voor de middellange termijn; aanpassingsvermogen en ontwikkeling
- Voor de lange termij; overleving

Rationele, functionele eisen aan organisaties zoals productie, efficiency, behoeftebevrediging, aanpassingsvermogen, ontwikkeling en overleving, schetsen in onze visie slechts een deel van datgene wat een organisatie tot een organisme, een samenhangend geheel maakt.

Een organisatie bepaalt allereerst haar strategie. Dat wil zeggen dat zij een antwoord formuleert op haar missie, visie, strategische doelstellingen en focus. Vervolgens stelt de organisatie haar Product Delivery Mix (structuur, processen, methoden en instrumenten) samen. Tenslotte komt het aan op de samenwerkingskracht tussen de individuen en groepen van individuen die overleving op de lange termijn mogelijk maakt. Deze samenwerking komt tot stand op basis van de MI4TE Mix. In het Strategisch Business Model spreken we dan ook over de drie-eenheid tussen de Strategie, de Product Delivery Mix en de MI4TE Mix.

Visie: Zien wat er nog niet is.

Visie

Met visie bedoelen we in de corporate context de verbeeldingskracht, het vermogen om datgene te zien wat nog niet is, maar dat een mogelijke, toekomstige realiteit kan zijn. Een visie is daarmee een dagdroom, een mogelijke uitkomst van gemeenschappelijk handelen. Zo had Martin Luther King een visie, een droom dat op een dag kinderen van alle rassen vreedzaam met elkaar spelen, zonder veroordeling op basis van huidskleur. Sony’s president Akio Morita had de visie dat ieder mens toegang zou krijgen tot personal portable sound en zijn bedrijf ontwikkelde de walkman.

Kotler stelt in zijn marketingclassic Marketing Management¹ dat de missie van een organisatie het beste is wanneer deze wordt ingegeven door een visie.

Voorbeeld van een visie:

De omgeving van organisaties is aan voortdurende veranderingen onderhevig. De (technologische) ontwikkelingen volgen elkaar in steeds hoger tempo op. Organisaties dienen de noodzakelijke veranderingen door te voeren teneinde de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd zien we een trend waarbij middelmanagement lagen worden weggesneden, in een poging organisaties flexibeler, ‘lean and mean’ te maken. Bedrijven hebben geen behoefte aan consultants die rapporten schrijven over hoe het moet, maar aan adviseurs die de noodzakelijke veranderingen (helpen) bedenken en vervolgens zelf (planmatig; dus volgens een vast tijdpad en tegen vooraf bepaalde kosten) uitvoeren. Een aantal adviseurs, die deze trend waarneemt besluit een adviesbureau op te richten voor het vàk project-management.

Missie

Onderstaand wordt een aantal elementen beschreven (ontleend aan Kotler) die van invloed zijn bij de vaststelling van de missie van een organisatie:

- De historie van de organisatie; waar de organisatie ‘vandaan komt’.
De vroegere doelstellingen, het gevoerde beleid en de successen die zijn geboekt. In dit verband is het vaak niet verstandig het roer radicaal om te gooien; bijvoorbeeld om van distributeur zelf producent te worden.

- De maatschappelijke context.
Kotler geeft als voorbeeld de Girl Scouts of America. Met hun oorspronkelijke missie, ‘to prepare young girls for motherhood and wifely duties’ zouden ze vandaag de dag weinig leden werven.

- De balans tussen de ambitie en de resources van de organisatie.
Iceland Air zou zichzelf voor de gek houden wanneer hun corporate mission zou zijn om ‘s werelds grootste luchtvaartmaatschappij te worden.

- Tenslotte dient een organisatie zich toe te leggen op haar onderscheidende kerncompetenties.
Zo zou het bijvoorbeeld niet verstandig zijn van McDonald’s om zich in de zonne-energie te begeven.

Missie is een gedeelde visie.

Veel bedrijven werken met een mission statement teneinde de corporate missie met de verschillende stakeholders van de organisatie (klanten, medewerkers) te delen. Een goed mission statement vormt de weerslag van een gedeelde visie op de toekomst. Het fungeert als een sturende onzichtbare hand waardoor collega’s, soms verspreid over vestigingen in de gehele wereld, eensgezindheid en daardoor ‘samenwerkingskracht’ (ofwel corporate empowerment) ontwikkelen. Het opstellen van een goed mission statement is geen eenvoudige zaak. De missie zal in de loop van de jaren worden bijgesteld en misschien op een gegeven moment wel opnieuw moeten worden geformuleerd. Vaak ontdekken organisaties, door het doorlopen van het proces van nadenken over het mission statement, veel over henzelf en hun mogelijkheden.

Een goed mission statement moet zich beperken tot een paar specifieke doelen, maar dient in ieder geval de volgende componenten te bevatten:

- Branche/Industrie focus: de organisatie moet beslissen in welke, al dan niet gerelateerde, branches het werkzaam wil zijn. (Vendex besloot uit de vervoerssector te gaan omdat het aanschaffen van vliegtuigen hen te ver ging). Het is vandaag de dag vrijwel onmogelijk om alles te zijn in alle markten.

- Product- en toepassingskeuze: de organisatie moet bepalen met welke producten en in welke toepassingen het actief wil zijn. Een staalproducent zou zich bijvoorbeeld kunnen beperken tot de bouwwereld.

- Competentie ontplooiing: een producent van hoogwaardige elektronische componenten gaat bijvoorbeeld computers, printers en portable telefoons produceren.

- Omschrijving kernwaarden: de organisatie dient te bepalen wat haar kijk op de omgeving, de maatschappij is. Dus wat de door haar gewenste corporate identity en imago zijn, met betrekking tot haar functioneren in deze hectische tijden.

- Marktsegmentkeuze: richt de organisatie zich op het bovenste marktsegment, of misschien op meerdere segmenten tegelijkertijd, of op het laagste segment, met verschillende uitvoeringen van het product.

- Verticaal bereik: in welke sectoren is de organisatie actief? Maakt de organisatie gebruik van verticale integratie waarbij er niet alleen wordt geproduceerd, maar ook gedistribueerd? Bijvoorbeeld door een eigen detailhandelsketen die direct verkoopt aan de consument.

- Geografische spreiding: in welke regio’s, landen of werelddelen wil de organisatie actief zijn.

Eerst richten, dan schieten.

Het mission statement van een organisatie vormt vervolgens het uitgangspunt voor de formulering van de communicatiethema’s en de vaststelling van de gemeenschappelijke vertrekpunten van de communicatie. Deze zijn op hun beurt weer het uitgangspunt voor alle vormen van interne en externe communicatie van de organisatie.

Volgens Weggeman² kunnen we bij een mission statement onderscheid maken tussen twee dimensies: een inhoudelijke en een procesmatige dimensie. Bij de inhoudelijke dimensie gaat het erom of de missie een strategische, of juist een ethisch-filosofische lading heeft. Bij de procesdimensie gaat het erom in hoeverre de medewerkers van de organisatie bij de formulering van de missie betrokken zijn geweest.

Voorbeeld van een strategisch-inhoudelijke mission statement van een adviesbureau in projectmanagement:

Bureau X is een marktleidend adviesbureau in het vak projectmanagement. Bureau X ondersteunt nationale en internationale opdrachtgevers bij het snel, flexibel en innovatief inspelen op de dynamiek van hun markten. Onze adviseurs zetten de strategieën van opdrachtgevers om in concrete projecten en programma’s waar zij vervolgens zelf leiding aan geven.

Voorbeeld van de filosofisch-inhoudelijke missie van Apple³ in 1980:

Make a contribution to the world by producing tools for the mind which stimulate human progress.

Strategische doelstellingen

In zijn artikel What is strategy?⁴ stelt Porter dat het management van organisaties vaak geen onderscheid maakt tussen operationele effectiviteit (operational effectiveness) en strategische positionering (strategy). Operationele effectiviteit betekent dat een organisatie dezelfde activiteiten beter uitvoert dan haar concurrenten. Operationele effectiviteit heeft alles te maken met efficiency, maar het is meer dan dat. Het gaat hierbij om al die activiteiten waarbij de organisatie haar hulpbronnen optimaal inzet, waaronder het terugdringen van uitval, het sneller op de markt brengen van betere producten, het inzetten van meer geavanceerde technologie en dergelijke. In de jaren tachtig bleken vooral de Japanse bedrijven heel goed te zijn in de optimalisering van de operationele effectiviteit. Strategische positionering daarentegen is volgens Porter het verrichten van andere activiteiten dan de concurrentie, ofwel min of meer dezelfde activiteiten anders uit te voeren.

Excelleren vereist specificeren.

Het uitsluitend concurreren op operationele effectiviteit leidt er toe dat de productiviteitsgrens (productivity frontier) steeds verder opschuift, waardoor de lat voor iedereen constant hoger wordt gelegd. Porter concludeert dat alhoewel dit leidt tot een absolute verhoging van de efficiency voor iedereen, in relatieve termen niemand er wijzer van wordt. In de race om de operationele effectiviteit alsmaar te verbeteren, verliezen organisaties de strategische langetermijnvisie uit het oog. Veel ondernemingen zien dan ook geen andere mogelijkheid om, wanneer de verbetering van de operationele effectiviteit niet meer mogelijk is, hun concurrenten dan maar op te kopen.

Bij strategische positionering gaat het er dus om dat een organisatie andere activiteiten verricht om unieke producten en diensten te leveren.

Een strategisch unieke positie kan op drie manieren worden bereikt:

1 Er kan worden gekozen voor een unieke positionering door als organisatie te kiezen voor een op variëteit gebaseerde positionering (variety-based positioning), waarbij men zich richt op de aanbieding van een selectie van de producten en services in een bepaald segment. Een onderneming die computers, faxen, printers en kopieerapparaten produceert maar die veel specifieke knowhow heeft over printers, zou zich kunnen beperken tot de productie van printers en daar vervolgens in excelleren.

2 Een onderneming kan ook besluiten om alle behoeften van een bepaalde doelgroep te bevredigen. Porter noemt dit de positionering op basis van behoeften (needs-based positioning). Deze strategie kan worden toegepast wanneer de betreffende doelgroep specifieke behoeften heeft, waarbij de betreffende onderneming bij uitstek goed geoutilleerd is deze in te vullen. Porter geeft het voorbeeld van het meubelwarenhuis IKEA. IKEA biedt een compleet assortiment aan voor het inrichten van het huis, maar dan voor een heel specifieke doelgroep.

3 De derde positioneringsstrategie is de segmentatie van de afnemers die vervolgens op verschillende manieren worden benaderd. De behoeften van die afnemers zijn wellicht niet zo verschillend van die van andere doelgroepen, de benadering van deze groepen wijkt wel af. Porter noemt dit positionering op basis van toegang tot de doelgroep (access-based positioning), met als voorbeeld het verschil tussen het bedienen van stedelijke- dan wel regionale afnemers.

Wie overal wil zijn, komt ergens anders terecht.

Porter stelt onomwonden dat het maken van de juiste afwegingen essentieel is bij strategische positionering. Wanneer een organisatie kiest voor meer van het ene, betekent dit naar alle waarschijnlijkheid minder van het andere.

Afwegingen dienen te worden gemaakt om de volgende redenen:

- Onverenigbaarheid met huidige imago of reputatie. Een organisatie die bekend staat om de goede kwaliteit van een product, zou voorzichtigheid moeten zijn bij het leveren van totaal andere producten. Vooral wanneer deze absoluut niet bij de specialiteit van het huis passen.

- Van elkaar verschillende activiteiten vragen om andere activiteiten aangaande productspecificaties, productiemiddelen, competenties en vaardigheden en managementsystemen.

- Afwegingen aangaande de interne coördinatie en aansturing. Een organisatie die alles wil zijn voor alle klanten, loopt het risico dat de medewerkers, die met hun dagelijkse handelingen de producten en diensten produceren, de weg kwijt raken.

Strategische planning is het maken van de juiste afwegingen in de concurrentieslag met rivalen. Bij operationele effectiviteit gaat het om het excellent uitvoeren van specifieke activiteiten, terwijl het bij strategische positionering gaat om het combineren van de activiteiten na de juiste afwegingen te hebben gemaakt.

Weggeman maakt nog het onderscheid tussen de begrippen doel(stelling) en strategie. Hij omschrijft doel als het meetbare resultaat dat op een bepaald moment moet zijn bereikt, terwijl strategie volgens zijn definitie het actieplan is dat aangeeft hoe een geformuleerd doel bereikt gaat worden. De formulering van de doelstellingen van de organisatie geschiedt op basis van de visie en de missie. Het actieplan, de invulling van de corporate doelstelling, noemen wij de Product Delivery Mix. Deze geeft aan hoe de organisatie zich organiseert om haar visie, missie en doelen om te zetten in concrete producten en diensten voor haar afnemers. In een poging de door Porter geïntroduceerde term operationele effectiviteit nader in te vullen, introduceren wij een nieuw begrip: de Product Delivery Mix

In het volgende artikel uit de serie gaan we nader in op de Product Delivery Mix.

Literatuur verwijzingen:

1 Kotler, P., ‘Marketing Management, Analysis, Implementation and Control’, Fourth edition, Prentice Hall Inc., 1994.
2 Weggeman, M., Kennismanagement, Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Scriptum, Schiedam, 1997.
3 Organizational Vision and Visionary Organizations,(Organisatie-Visie en Visionaire Organisaties) James C. Collins & Jerry I. Porras, Holland Management Review, no 30, 1992.
4 Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review, November – December 1996.

In deze serie artikelen presenteert Lex Eschauzier de bouwstenen om een doortimmerd strategisch communicatiebeleid op te zetten. De artikelen zijn ontleend aan de Kite Methode, de Online Toolbox voor de Communicatieprofessional, waarvan hij de auteur is.

What’s in a nameEen naamsverandering is voor veel medewerkers van de organisatie en ook voor sommige externe relaties, een gevoelige kwestie. Zeker als de organisatie de oude naam al (tientallen) jaren voert. Als verantwoordelijk manager kun je veel vragen verwachten. Waarom is dat nu nodig? Wat maakt het nu uit hoe je heet? Realiseer je je wel dat deze organisatie al ‘tig’ jaar zo heet? In het geval van mijn organisatie: 70 jaar. Wat gooi je niet weg aan naamsbekendheid? Weet je wel hoeveel contactmomenten er in al die jaren zijn geweest tussen medewerkers en de relaties van de organisatie? Ja, zei ik dan. En toch is het beter van naam te veranderen, hield ik stug vol. Waarom? Omdat de oude naam een afkorting was van iets dat de lading al lang niet meer dekte. De naam een tongbrekende lettercombinatie was die de organisatie als bureaucratisch neerzette. En er een nieuwe lange termijn strategie was uitgezet waar de oude naam niet meer bij paste. Kortom de tijd was rijp. Nu de geesten nog. De vraag is nu, wat doe je? Ga je de naam geheimhouden of buzzen? Een nieuwe organisatienaam ‘buzzen’ (Engelse term voor ‘gonzen’, rond fluisteren) is hem overal ‘rondbazuinen’ in de hoop dat hij op het moment van naamsverandering al een beetje ‘geland’ is.

GeheimhoudenDe naamswijziging van een organisatie mag voor de eigen medewerkers (en voor sommige externen die zich sterk bij de organisatie betrokken voelen) een belangrijke stap zijn. Voor het grote publiek en voor de pers zal dit niet of nauwelijks het geval zijn. Overigens geldt dit niet voor grote overnames en bijbehorende naamswijzigingen van oer-Nederlandse organisaties die tegelijkertijd in andere (buitenlandse) handen raken. In dat geval gaat het om een stukje nationale trots en identiteit en voelt het grote publiek zich wel betrokken. Zie bijvoorbeeld de casus van de ABN AMRO bank.

Mijn stelling is dat als een onafhankelijke organisatie haar naam wijzigt en voor het overige ongewijzigd verder gaat onder een nieuwe naam, geheimhouding volstrekt onnodig is. Want wat doe je als de naam tot op dé dag geheim wordt gehouden? Je informeert de externe relaties middels een mailing, geeft een persbericht uit op de dag van de ‘omslag’ en … er gebeurt niets in de pers. Een naamswijziging (zonder dat er sprake is van een fusie of overname) is in feite een ‘ik-boodschap’. Het heeft voor het grote publiek en dus ook de pers vaak geen nieuwswaarde. Sterker nog, de externe relaties zijn liever eerder dan later op de hoogte van een op handen zijnde naamswijziging. Dan kunnen zij daar met betrekking tot hun administratie vast rekening mee houden. Daarom kies ik niet voor geheimhouden maar voor buzzen.

BuzzenMeestal lekt in ieder geval uit dát er een naamsverandering op komst is. Soms worden communicatiemiddelen (brochures) met de (oude) naam niet meer herdrukt en ondervinden zowel de eigen buitendienst en de klanten dus mogelijk hinder van de op handen zijnde naamswijziging. Terwijl als je kunt uitleggen wat er gaat gebeuren, je op meer begrip van binnen en buiten de organisatie kunt rekenen.

De belangrijkste voordelen van het ‘buzzen’ van de nieuwe naam zijn:

• Voor de ‘interne consumptie’ ofwel de acceptatie (c.q. bereiken van breinpositie bij de eigen medewerkers) van de nieuwe naam.
• Breinpositie kweken bij de externe stakeholders met betrekking tot het nieuwe merk.
• Iedereen de gelegenheid te geven zich vast voor te bereiden op administratieve aanpassingen verbonden met de naamsverandering van een relatie.

Het buzzen van de nieuwe naam dient wel uitsluitend mondeling te gebeuren. Of noem de naam als woordmerk op bijvoorbeeld de website of het relatiemagazine. Terughoudendheid is geboden met betrekking tot het gebruik van het nieuwe logo vóór de dag van de omslag. Vooral niet als de omslagdatum nog wat verder weg ligt. Een nieuwe naam moet op één datum worden geïntroduceerd en niet stukje bij beetje. Want dat komt niet professioneel over.

Oude naam ‘uitbannen’Als communicatieprofessional wil je natuurlijk, als de naamswijziging éénmaal een feit is, de oude naam niet meer zien of horen. Of zoals ik mijn collega’s in een interne memo zo mooi wist te melden. ‘De oude naam dient te worden uitgebannen omdat de nieuwe naam zo snel mogelijk breinpositie moet zijn bij alle interne en externe stakeholders’. Het gebruik van de term ‘uitbannen’ lokte nogal wat reacties uit. En terecht. De oude naam – die de organisatie 70 jaar had gevoerd was een deel van de identiteit van die medewerkers geworden die tot soms wel 30 jaar bij de organisatie hebben gewerkt. De oude organisatienaam was voor sommige medewerkers iets waar zij mee vertrouwd en soms zelfs vergroeid zijn. Het is in feite een onderdeel van hun eigen identiteit. En daar dien je als communicatieprofessional respectvol mee om te gaan.

ConclusieZou ik de volgende keer weer voor de buzz-strategie kiezen? Ja, maar dan met een enkele aanpassing. Het buzzen door de medewerkers zou ik complementeren met het enkele maanden vóór de dag van de omslag publiceren van een officieel bericht op de website en/of in het relatiemagazine. En voor de volledigheid misschien ook wel een officieel persbericht uitbrengen op de dag van de omslag zelf, zonder overigens te verwachten dat dit veel nieuwswaarde zal hebben. Ook zou ik de term ‘uitbannen’ niet gebruiken. Niet alleen uit respect voor de betekenis die de naam voor de verschillende stakeholders heeft gehad. Maar ook omdat als in of op één enkel communicatie-instrument de oude naam na de officiële nog voorkomt (en dat gebeurt maar al te gemakkelijk), je als communicatieprofessional behoorlijk te kijk staat. Breinposities en zo.

Door Lex Eschauzier MBA, MCC.

Het begint met ‘visie’

Mijn afwijking is dat ik graag een beetje visie wil inbrengen in de profilering van een organisatie. Ik ben er namelijk van overtuigd dat wanneer de communicatieboodschappen appelleren aan de verbeelding van de werknemers, er met meer inspiratie en dus motivatie wordt gewerkt.

Visie in de corporate context is voor mij ‘verbeeldingskracht’. Iets, een werkelijkheid die er misschien nog niet helemaal is, maar die een mogelijke toekomstige realiteit kan zijn. Sony’s president Akio Morita had de visie dat ieder mens toegang zou krijgen tot portable sound en zijn bedrijf ontwikkelde de walkman. Zonder die uitgesproken en uitgedragen visie was het resultaat, de walkman, wellicht nooit ontwikkeld. Visie heeft te maken met zingeving, voorstellingsvermogen. Zingeving is voor mij helemaal niet iets zweverigs. In een bedrijfsmatige context is zingeving namelijk niets anders dan een visionair geformuleerde strategische doelstelling.

Visie, missie, strategische doelstelling, positionering

Om een organisatie optimaal te positioneren is het belangrijk eerst de visie duidelijk te hebben. Waarom doe je als organisatie wat je doet. Voorbeeld van visie: portable sound voor iedereen bereikbaar maken. Vervolgens bepaal je de missie. Een goede missie vormt de weerslag van een gedeelde visie, van de medewerkers, op de toekomst van de organisatie. Met de missie match je de toekomstige realiteit met de huidige resources van de onderneming. Je denkt o.a. na over de branche- en industrie focus, de toepassingen van het product, de kernwaarden van de organisatie en de competenties van de medewerkers. Voorbeeld van een missie: we produceren een klein, niet te duur apparaat op batterijen, waarmee je overal ter wereld naar muziek kunt luisteren. De strategische doelstelling heeft te maken met wanneer je met welk product op de markt met welke middelen (verkoop, marketing) je welke omzet probeert te realiseren. Voorbeeld strategische doelstelling: over 12 maanden brengen wij in zes Europese landen en de VS de walkman op de markt waarmee je CD’s kunt afspelen, tegen een prijs die concurreert met die van een draagbare radio.

De vraag is nu, hoe positioneer ik het nieuwe product; de walkman. Wat zet je in de advertentie? ‘de walkman makers‘ of ‘de ontwikkelaars van (portable) sound and vision. Met andere woorden, wat is je claim en hoe visionair verwoord je die? Kies je een positionering die iets abstract is? Waarmee je vergezicht schildert en dus ruimte creëert om nieuwe innovatieve producten te ontwikkelen? Of kies je voor een meer directe, ‘platte’ boodschap.

Ik ga voor de eerste. Waarom? Omdat communicatie vanuit visie ‘samenwerkingskracht’ bevordert. Kan ik het bewijzen? Nee. Ben ik ervan overtuigd? Ja. Misschien had mijn oude baas toch gelijk en ben ik toch wel een beetje een dominee.

Door Lex Eschauzier MBA, MCC.

Vormen van interne communicatie
Als we het hebben over de interne communicatie, dan is het van belang vast te stellen welke vormen we daarin onderscheiden. Met betrekking tot de interne communicatie binnen organisaties kennen we de parallelle media, lijncommunicatie en het informele circuit.

Parallelle media zijn de communicatie-instrumenten die de organisatie inzet om haar eigen medewerkers te informeren: intranet, interne magazines en (digitale) nieuwsbrieven.

Lijncommunicatie is de persoonlijke communicatie tussen medewerkers binnen een organisatie tijdens overleggen zoals: vergaderingen, bilateraal werkoverleg, maar ook e-mail.

Het informele circuit betreft de persoonlijke communicatie (mondeling en schriftelijk) kris kras door de organisatie heen. Dit type communicatie wordt ook wel ‘de wandelgangen’ genoemd.

De laatste twee, lijncommunicatie en het informele circuit hebben alles te maken met persoonlijke communicatie. Die vorm van communicatie bezigen wij allemaal. En als we daar zo slecht in zijn, dan hebben we een probleem.

Hoe goed communiceren wij eigenlijk?
Heldere communicatie. Een goed contact van mens tot mens. Het lijkt een ABC’tje. Het gaat echter vaak mis. Wij communiceren onafgebroken; zowel privé als op het werk. Goede communicatie binnen arbeidsorganisaties is cruciaal. Daarom is de vraag ‘hoe goed communiceren wij eigenlijk?’ heel valide. En dan vooral: ‘hoe goed zijn wij in persoonlijke (mondelinge) communicatie?’

Persoonlijke communicatie is een proces dat niet hoeft te worden uitgelegd, zullen sommigen zeggen. Als je kunt spreken en je gehoor is goed, dan kun je toch communiceren? Hoe dan? Gewoon, iemand zegt iets, luistert naar het antwoord, en reageert daar vervolgens weer op. Het lijkt inderdaad erg eenvoudig. Maar een feit is dat mensen elkaar regelmatig niet begrijpen.

Osmo Wiio , een Finse wetenschapper stelt dat (organisatie)communicatie meestal mislukt. Soms gaat het bij toeval goed. Het is beter er van uit te gaan dat communicatie mislukt. Onderzoek heeft aangetoond dat minder dan vijf procent van de communicatie succesvol is. Hoe komt dat?

Oorzaken van interne miscommunicatie
Een paar oorzaken waardoor boodschappen en berichten niet, of niet goed, doorkomen.

• Boodschappen die via persoonlijke communicatie worden verspreid, veranderen ‘onderweg’ qua inhoud door persoonlijke inkleuring van de boodschap of gedeeltelijk onbegrip van de mededeling.
• Het fenomeen dat sommige ontvangers van boodschappen de overtuiging hebben dat zij de gedachten van de zender – en dus de betekenis van de boodschap – beter kennen dan de zender zelf. De ontvanger gaat de zender uitleggen wat hij of zij nu eigenlijk bedoelt!
• Boodschappen die via de lijncommunicatie (door leidinggevenden tijdens werkoverleg of afdelingsoverleg) moeten worden verspreid, worden niet doorgegeven en dus stokt de informatie uitwisseling.
• Het ligt aan de parallelle instrumenten:
  • Er zijn onvoldoende instrumenten voor interne communicatie.
  • De boodschap is niet duidelijk en wordt niet begrepen.
  • De boodschappen worden niet gelezen (vanwege tijdgebrek, informatie overload, desinteresse).
  • De berichten komen niet aan omdat ze bijvoorbeeld niet te vinden zijn op het intranet.
• De organisatiestructuur (en daardoor misschien ook de lijncommunicatie) is niet helder of logisch. Groepen medewerkers voeren geen overleg met elkaar, zodat er ruis ontstaat. Bijvoorbeeld een medewerker die op een afdeling werkt maar tegelijkertijd deel uitmaakt van een projectenorganisatie, wordt door niemand geïnformeerd. Zowel zijn afdelingsmanager als de projectleider denkt dat de ander die medewerker wel informeert.

Horen is nog niet (willen) snappen
Bij persoonlijke communicatie is ‘intentie’ heel belangrijk. En dan wordt bedoeld de intentie om te snappen en gesnapt te worden. Collega’s die de intentie hebben om met elkaar te communiceren zullen elkaar, ongeacht hun eventuele meningsverschillen over een bepaald onderwerp, altijd begrijpen mits zij de intentie hebben om elkaar te begrijpen. De eerste stap op weg naar begrip is het ego  , het ‘ik’ thuis te laten.
Een goede communicator moet iets zodanig kunnen formuleren, dat hij uiteindelijk die woorden heeft gevonden die de ander de boodschap doet begrijpen. Het is de kunst om als zender van de boodschap, het referentiekader van de ander te achterhalen. Zodat u weet ‘waar de ander vandaan komt’ als hij of zij de boodschap tot zich neemt.
De ontvanger van een boodschap zal deze altijd begrijpen als hij of zij echt gemotiveerd is om de boodschap te begrijpen zoals de zender deze heeft bedoeld. De ontvanger dient dus het referentiekader van de zender te doorgronden. Zodat hij de boodschap kan begrijpen zoals de ander die heeft bedoeld.
De intentie om een boodschap correct te willen begrijpen zegt uiteraard niets over het feit of iemand het met die boodschap eens is of niet. Dus wanneer iemand ons niet begrijpt of wij iemand anders niet begrijpen, ook niet na de zoveelste uitleg, ligt dat in principe aan onszelf en niet aan de ander. Dat wil zeggen: op voorwaarde dat beide gesprekspartners een minimum aan affiniteit met elkaar hebben en met elkaar willen communiceren.

Wie is verantwoordelijk voor wat?
De insteek van een afdeling Communicatie moet zijn dat de parallelle media (interne magazines, nieuwsbrieven, intranet) haar primaire verantwoordelijkheid is. Om de kwaliteit van deze middelen te bewaken, werken veel organisaties met een redactieraad waarin vertegenwoordigers van de gehele organisatie zitting hebben.
De overige oorzaken voor miscommunicatie zijn de gedeelde verantwoordelijkheid van alle medewerkers van een organisatie. We nemen immers allemaal deel aan vergaderingen en werkoverleg?

Kortom, de constatering het ligt aan de communicatie is vaak valide. Maar transparante, heldere en betekenisvolle persoonlijke communicatie is wel een gezamenlijke verantwoordelijk van alle medewerkers van een organisatie. Maar een afdeling Communicatie is het wel aan haar professie verplicht het juiste voorbeeld te geven door zo goed mogelijk te luisteren, formuleren, participeren en de ander te ‘verstaan’.

eindnoten:

Osmo Wiio, ‘Wiio’s Laws – and some others, Espoo, Finland: WelinGöös, 1978, in Goldhaber, G.M. Met ego wordt bedoeld het ‘ik’, je persoonlijkheid, de optelsom van de ervaringen die je hebben gemaakt tot wat je bent. En omdat het eigen ego vaak het referentiekader is als mensen met elkaar communiceren, begrijpen ze elkaar vaak niet. Omdat je niet begrijpt waar de ander vandaan komt als hij of zij iets zegt

Door Lex Eschauzier MBA, MCC.